作为资源转换者的管理层

管理层可以通过扮演机会主义投资者的方式创造财富。这种机会主义通常会与企业雄厚的财务状况联系在一起，因为他们能够利用财务实力来进行更有吸引力的收购。

管理层没有将自己的利益最大化，就能给持股人带来好处。2005 年纳斯达克对极讯(Instinet) 公司的收购为我们提供了一个很好的案例。

管理层在收购中出现错误也时有发生。

假设有一家负债累累、财政状况欠佳的子公司,那么精明的管理层一定会像躲避瘟疫一样离这家公司远远的。

与其他方法相比，一次性兑现目前的损失能够更好地创造未来收益。很多大量资产减值的企业——在很大程度上是由于不明智的收购以及一段时间内的过度扩张，这些都是很好的案例。大量资产减值的情况后来就被称为巨额冲销法(big-bath accounting)。2008 ~ 2009年使用巨额冲销法的企业包括美林证券。花旗以及通用汽车。

大多数使用巨额冲销法的企业都是出于非经常性的事件。但是很多人认为，这种冲销在报告利润的时候可以用作-种普遍的经常性手段。然而对我们来说，很多证券分析和会计都直接把对业务和管理层的评估当作对企业运营和运营者的评估。如果是这样，那么巨额冲销确实是非经常性的。正如我们之前所说的，我们与传统商业和证券分析家的区分特征在于:传统理论(如格雷厄姆和多德的理论或现代资本理论)似乎强调了以牺牲资源转换因索为代价的企业运营，而我们却不再强调运营因素，或者说，在大多数情况下，我们将资源转换作为大多数企业中更为重要的因素。

只要企业被作为运营资产进行鉴定，管理层作为运营者进行评估，那么就可以合乎逻辑地将巨额冲销看作非经常性的手段。当企业和管理层被作为投资者、融资者以及新经营资产的投资者和收购兼并专家(即将他们看作资源转换着)，他们负责从其管理的资源中获取回报，那么就不存在所谓的非经常性支出或费用。非经常性费用是GAAP规定的会计用于记录过去投资错误的方法。