故事的教训

教训1 :明确分工，前后台权力分离

证券经纪业务的金科玉律之一便是前后台相互独立，权力分离。后台人员尤其应该轮岗，以防前后台之间串通一气。后台部门的职责主要是确认、清算，并记录前台部门的各笔交易。尤为重要的是前台的每笔交易的细节(类型、价格、金额等)要向对手方核实。只有在确认后，后台部门才能支付款项或返还抵押证券。这些严格的内控手段旨在杜绝未经授权的交易以及贪污等犯罪活动。由于巴林银行新加坡分部的规模较小，利森得以一手遮天:尽管先后有不同的审计公司发出警告，利森仍然同时掌管新加坡分部的前台和后台。

教训2: 跟踪现金流

期货和期权交易都会留下现金流痕迹。首先，购买期货合约或卖出期权的时候，交易所都会要求支付保证金。SIMEX要求合约名义价值的15%作为保证金。其次，若合约逐日盯市的话，每当交易日结束，任何价格下跌引起的损失都将从保证金账户中扣除。这样，剩余的保证金将低于合约名义价值的15% ，交易所因此会要求追加保证金。再次，当合约平仓或到期的时候产生了损失，将立即被要求支付现金，产生负的现金流。

因此，在巴林银行一例中，银行高管和审计人员明显从一开始就忽视了现金流向。外部审计人员应该仔细核对巴林银行在SIMEX和OSE的保证金账户。然而银行却对利森保证金账户的巨额融资要求有求必应，并没有质疑其用途。当这一金额己经超出巴林银行的账面价值的时候，高管理应着手调查，而非不断批准划款。可见，巴林银行各级管理人员盲目轻信，易于上当，简直令人吃惊。

教训3: 了解你的业务

沃伦·巴菲特的著名投资理念之一便是只投资熟悉的行业。有充分证据显示，巴林银行的银行部门和证券经纪部门的高管们对金融衍生产品知之甚少。Euromoney杂志1995年3 月刊中提到， "巴林银行有一名员工做了比较不错的交易:低价买入在香港上市的某公司的折价权证，并同时卖出该公司的股票，这样便对冲了风险。然而，巴林证券的老太Peter Norris却从伦敦来电，说他认为该公司的股价会跌，因此应该把这对交易平仓。这个可怜的员工无法向老总解释这两笔交易其实在股价下跌的时候会赚钱。"

银行高管们有时对金融衍生工具和金融工程一窍不通，只能放手依靠专业人员从事这些业务。因此，董事会成员和高管们有必要参加一些短期的培训课程，这将受益无穷。

教训4: 分析差异

巴林银行财务预算和财务控制的一项重要举措是根据经济和商业大环境做出一些合理假设，从而预测银行各部门的利润表。利森的部门在1994年报告说，其对日经225指数的套利利润为预测的5倍，这时其上级应该质疑到底原因何在。巴林银行董事长彼得·巴林(Peter Barings) 当时的反应却是"吃惊不小，兴奋不已"。

差异分析指的是深入了解预期利润和实际利润的差异，并对非常结果追究到底。巴林银行的高管却对飞来横财雀跃不已，从未提出尖锐的问题质疑利森超乎寻常的表现。

教训5: 规定交易头寸土限，并严格执行

利森的交易头寸上限虽然不大，但有一些灵活性，可以在每个交易日内偶尔超出上限。银行高管应该严格执行交易日的逐日盯市惯例，与外部独立机构SIMEX 和OSE的对账也可以提高内部监管水准，可惜巴林银行从未这样做过。

教训6: 监控未平合合约

各大交易所应该密切监控哪些机构是市场上未平仓合约的主要持有人。各大银行的高管们也应该对此信息予以关注。若某一机构拥有的某个衍生产品的头寸发生剧烈变化，就应该立即调查。在巴林银行垮台之前，在SIMEX 日经225指数1995年3月到期期货未平仓合约中，利森占了49%之多。SIMEX 当时应该和巴林银行新加坡分部密切沟通，并与该分部的上级部门对话，以核对从利森那里得到的信息的真伪。对交易员流氓行径的法律处理应该与英美法系的"无罪推断"完全相反： 即应该实行有罪推断，直到其被证实为无辜。

教训7: 自营交易与代理交易分离

当某一交易员同时为银行本身(自营)以及为银行客户(代理)进行交易时，就会产生明显的利益冲突，而银行客户往往成为受害者。自营交易应该与代理交易分离，这两种交易应该有各自的交易台和后台。而两者的审计和监控机制也应该大相径庭:代理交易是为银行客户提供服务，因此银行若严格执行信贷风险和账户管理流程，则应该毫无风险。自营交易则使用银行自己的资金，因此对交易员的控制至关重要。每个交易员应该有严格的头寸上限，并且必须每日汇报。

而利森则身担自营交易和代理交易两项职责，也没有审计和监控部门的制约。两种交易的保证金头寸也混在一起，令银行高管无从知晓哪些属于自营交易，哪些属于代理交易。