故事的教训

教训1 :未能给财务部制定明确的目标，却使之沦为利润中心

公司财务部应该有两个主要使命:一是以最低的成本为企业融资，这里的融资既包括短期融资(例如与供应商往来的应付账款) ，又包括中长期融资，诸如银行贷款以及资本市场上的企业债券:二是为企业面对的汇率和利率风险设限，防范风险。融资的目标是降低融资成本，而防范风险的目标是尽可能降低风险，因此，这两种职能都不是以盈利为目的。

然而，很多公司这些年来重新规划了其财务部门的使命，使其成为利润中心，并要求完成盈利指标。早在1987年，联合利昂的财务部经过重组，换了掌门人，实际上已经沦为了利润中心，但却从来没杳详细明了地说明其风险与回报的指标。正如前文提到的那样，联合利昂财务部在外汇市场的交易带来越来越多的利润，胆子也逐渐大了，因此便开始从事风险更大的外汇市场交易。

这些利润其实源于赌注巨大的技机活动，对此公司商管却采取睁一只眼闭一只眼的态度。财务部从来没有制定正式的规划书，更不用提是否经过财务总监审批，是否经公司董事会讨论通过。财务部的技机活动在公司人所共知，警钟数次长鸣，高层却无动于衷，未能及时出手制止。

教训2: 控制不力

绝大多数金融机构和大型企业为交易室制定业绩汇报指导方针，对交易头寸有严格的限制。联合利昂声称其头寸上限为5亿英镑，但巴特莱特先生和其手下轻而易举地就打了擦边球。事实上，光是设定交易头寸上限远远不够，应该以更为有效的交易损失上限取而代之。交易损失上限可以通过对每一笔交易逐日盯市实现。

外币期货可以在交易场上交易，但远期合约与场外交易的外汇期权不是如此，因此对逐日盯市的要求更高，必须在每个工作日结束之时仔细对每笔合约估价。估价可以运用利率平价原理或期权定价模型。每笔交易的执行须由后台部门出具的交易单记录在案，并辅以交易原因记录。对于联合利昂这样的大型企业而言，其外汇交易通常应该作为实物交易(进出口货物或服务)的支持。若利润中心真的有必要投机一把，也应该通过压力测试和风险值分析等方法密切监督。不幸的是，联合利昂松散的管理使得其外汇交易员们有机会建立高达15亿英镑的头寸，这些技机交易与该公司的国际业务毫无瓜葛。

教训3: 汇报不力

联合利昂从事的外汇交易金额巨大，理应由财务部之外的高管(比如董事会)仔细审查。在大型企业中，汇报什么内容，何时汇报，向谁汇报，这些问题往往处理不当。交易的总头寸必须按期限分门别类做成明细账，以防范别出心裁但居心巨测的投机阴谋(参见第2章花旗银行案例)。汇报须每日进行，不但须知会财务部高管，还应向公司董事会报告。

教训4: 审计不力

联合利昂的外汇交易不仅错综复杂而且金额巨大，因此，除了及时汇报，系统性的审计工作必不可缺。内部审计和外部审计缺一不可，且审计人员必须保持独立，与被审计部门没有利益瓜葛。交易单据是基础，审计人员可以根据前台部门和后台部门的交易记录进行对账，由此发现违规交易。每笔交易都会有交易对手，与这些独立的外部机构(通常是各大银行的交易室）保持良好的沟通至关重要。事实上，在数起金融衍生工具违规大案中(如日本壳牌公司) ，都是由于交易对手因某些异常交易引起警觉，继而真相大白的。