工业原材料和设备行业的竞争优势

少数E业原材料和设备公司就像彼得·林奇所说的，是"糟糕行业里的好公司"，这些公司有可以自夸的能保持一定增长速度的竞争优势。一些竞争优势能够抵消本章提到的问题，比如周期性、激烈的价格竞争、很薄的利润率、致命的更新周期等，因为竞争优势能给公司提供更稳定的消费群、更可预测的销售收入和利润，井能更有效率地利用资本再投资的能力。

一些具有较强竞争优势的工业原材料和设备公司，包括专业的化学制品生产商3M 公司、购物中心剂量器具生产商皮特内鲍斯公司、汽车零件生产商Genrex 公司、同防产品制造商通用动力公司.以及发电站制造商联合技术公司。Genrex 公司和3M 公司有众多的专利保护它们的市场免于某些竞争通用动力公司和UTX 公司处在集中度很高的行业，即使它们的客户有更多选择，客户要转换其他产品也要有一段时间; 皮特内鲍斯公司则兼有专利技术和客户高转换成本的优势。

技术和竞争优势

因为工业原材料和设备行业进入成熟期，往往在价格方面进行激烈的竞争，而且增长的空间很小。因此，改善盈利回报的唯一方法是开发多样化的产品或者寻找降低成本的路径。根据定义，矿产品是不可能区分开的，所以对很多工业原材料生产商来况，在提高效率方面投资是改善经营成果的唯一路径。在工业原材料和设备行业，像开发新产品一样，需要在技术方面投入更多以提高生产效率。

在技术上的投资可能产生低成本的生产模式。例如，在钢铁行业，电弧炉技术使得纽柯公司循环使用钢铁废料生产出精品钢制品，纽柯公司的成本低于美同最大的综合钢铁企业一一美同钢铁公司的成木，而后者采用的是昂贵的、花费大量资金的转炉冶炼技术。纽柯公司的技术提供了适合成熟冶炼行业的最重要的竞争优势:低成本优势。1999-2001 年，纽柯公司的平均毛利率几乎达到美同钢铁公司的两倍( 11. 8% 对6.5% )。纽柯公司也在开发一种生产技术，将以更低的成本生产薄压型压延制品。如果这项生产技术在大规模生产上可行，它将给纽柯公司战胜竞争对于带来另外的竞争优势。邢些竞争对手必须在生产效率改进上增加更多支出，才能使自己与纽柯公司的竞争差距不被推大，尽管获得与纽柯公司同等生产效率的希望很胁茫。

在这些公司为改进生产技术进行大量投资的同事，产品创新在这个行业里起着至关重要的作用。对化学制品公司来说，新产品扮演着推动美同同内市场销售收入增长的唯一有效的动力角色。

化学工业的巨人杜邦公司1930-1960 年通过开发系列创新的化学纤维工程(这些纤维包括尼龙、聚醋和合成弹力纤维)为自己赢得了优势地位。多样化产品的大型生产商3M 公司很擅长进行渐进式创新，把磁带和站合剂等成长不快的产品运用于诸如手机等高技术产品的生产中。

一些公司已经找到通过精加工提高产品附加值的方法。例如，1993-2002 年，美国钥业公司投入了15 亿美元的研发经费用于开发使铝制品强度更大、更轻、更好用的新工艺。这些生产商占据了基础材料行业一个颇有价值的利基市场。

不管怎么说，创新都不是容易的工作， 80% 的研发项口结果都是失败的。例如，杜邦公司一直保持着行业领先的研发预算，但是在最近儿年明显缺乏一鸣惊人的新产品。而且由于低成本的亚洲生产商进入市场夺取了市场份额，挤压了杜邦纺织产品的收益率，杜邦公司从前的旗舰产品已经变成很普通的商品了。

杜邦公司的经历说明了慢速增长行业的创新问题。领先公司投入数百万美元剧于新产品的研发后，竞争对手可以轻易地复制它们的产品，却不用承担相同的开发成本，这削弱了领先公司开展创新活动的动力，它们采取的对策是把研发重点转到流程技术和生产效率上，旨在提升现有产品，而不是发明新的产品。

创新带来的另外一个问题是公司需要权衡利弊。例如在家电行业，公司必须通过增加新功能和提升便利性来改善其产品，以诱导顾客在用坏现有家电之前购买新产品。公司也需要创造可靠的、耐久的产品以维护品牌形象和消费者的忠诚度。更好的创新产品能够延长更换周期，减少产品销售收入，并提高创新所要求的最低投资收益率。产品越好，顾客忠诚度越高。

因为激烈的竞争，尤其是在基础材料行业，工业原材料行业研发的主要受益人是新型廉价商品的使用者，而不一定是为这些产品研发融资的投资者。