成长的重要策略

因为这个行业已进入成熟期，大多数生活消费品公司已经经历了井购的阶段。结果，大多数行业被少数在销售品种和销售收入上有绝对优势的特大型公司所控制。例如， 2002 年，安海斯一布希公司、库尔斯公司、米勒( SABMiller )公司这三家最大的啤酒生产商控制了美同啤酒市场80% 以上的份额。箭牌口杏糖有限公司拥有接近60% 的美国口香糖市场份额。

在这个成熟的市场上要实现增长，只有几个基本的策略可用，而且大多数公司依赖于这些策略的组合。

通常使用引入新产品的方式从竞争对手那里窃取市场份额

这种策略可能是一个花费相当高的办法。百事公司(这家公司生产饮料并通过福利托一雷子公司生产和销售戚昧零食)平均每开发一种新产品需花费大约160 万美元，这还不包括支持消费市场的费用和给零售商的补贴(零售商是新产品在拥挤的消费市场上取得成功的关键)。百事公司在1998-2000 年总计开发了456种新产品，很多是在福利托-雷子公司开发的，这些创新的费用是个庞大的数目，约为7.30 亿美元。

不幸的是，通向新产品成功的路上也充满了失败。2002 年，百事公司开发了数以千计新的食品和饮料品种，但第一年只有130 种取得了可怜的750 万美元的销售收入。如果一个新产品的销售收入在最初6~12 个月的试销期不能有良好的市场表现，商店的管理人员常常不会再把它放在位置较好的货架上或玲藏展柜里。

像许多大型的生活消费品公司一样，强大的新产品阵容通常可能提升营业收入，但其增长率可能仅比GDP 增长率略高一点。因此，大体上行业的领导企业增长率处于收入增长的中间位置。

通过收购其他生活消费品公司实现增长

一些公司选择通过收购其他公司获得新的产品线。例如，吉列公司在1996 年从罗森拌·瑞纳公司收购了金顶电池业务，从而进入了电池市场在2001 年，百事公司为了他力(商标名， 一种运动饮料)的特许的二经营权收购了桂格燕麦食品公司。选憾的是，这种策略的成功与否取决于公司的实力和花费的成本。在收购桂格燕麦食品公司之后，经过第一年最初的磨合，百事公司设法解决了各种问题，并在2003 年中期提前达到经营目标。因为两家公司都处在食品和饮料行业，所以实现了高水平的协同效应，两家公司的配送系统和消费群是重叠的，而且两家公司的市场营销体系都很强大。

另一方面，育列公司的收购就没有那么幸运了。吉列公司以占有剃须刀和刀片80% 的市场份额著称。该公司也生产一些创新产品以增强自己的定价能力，消费者为它的每一件连续性产品多付15%-20% 的价钱。在20 世纪90 年代吉列公司收购金顶电池的时候，吉列公司认为这种模式也适用于电池行业，然而电池业务的特点与前者有明显的不同金顶电池业务没有达到预期的效果。金顶电池子公司1999-2002 年表现不佳，它浪费了公司最高管理者许多宝贵的时间。

减少营业费用

增长最快的生活消费品公司(不管这种增长是源于创新还是收购)也不可能大幅度超越整体经济的增长，因为盈利的增长必须更多地依赖经营结构的改进而不是营业收人的增长。有大量直接面对消费者的公司(比如沃尔玛公司)可以致力于保持极低的存货和较低的价格。生活消费品的制造商必须有瘦身的生产组织结构，瘦身的方式就是进行大规模的重组。这可能在短期内花费很大，但是能使公司从长期的效率中得到收益。宝洁公司、吉列公司和可口可乐公司已经整合了它们的制造业，而且解雇了数以千计的工人，减少了管理的重叠。看到这些公司每5 年为一周期进行实质性重组，你应该没有什么奇怪的(比如高露沽公司，在1995 年花费了5 亿美元的重组费用.几乎冲销了这一年度的净利润)

从20 世纪90 年代巾期开始，高露洁公司通过削减费用、推动销售收入增长，实现了盈利增长。这一系列步骤的实施把营业毛利率从1997 年的14% 提高到了2002 年的20% 。而且该公司认为，它可以通过思爱普公司的企业管理软件，找到在同际供应链和公司运营方面效率低下之处，从而进一步缩减开支。

这种策略的危险是，公司过于专注于削减费用而很少寻找增长的其他路径。高露洁公司有善于创新的历史，而在最近几年里推出新产品的速度已经洛后于宝洁公司，尽管宝洁公司也推出过些效果不佳的产品(这些产品往往并不是真正的创新产品)。此外，高露洁公司专注于削减费用，导致在一段时间媒体曝光率降低，而与此同时宝洁公司却增加了广告支出。宝沽公司意识到、那时候是它在品牌上投资的好机会。削减费用很重要，但是如果这种做法已经危及公司的长期业绩表现就有点过头了。

海外销售产品

面对同内低速增长的市场.很多生活消费品制造商选择了扩大国际市场来弥补同内市场增长缓慢的策略。例如宝洁公司在阿根廷和巴两推出碱式水杨酸钻( Pepto- Bismol )药物， 这些地方胃病治疗药物的需求正处于加速增投期，即使相同的药物在美同已经销售超过一个世纪，在阿根廷和巳西的销售照样还是有两位数的增长率。因此. 跨同的生活消费品公司海外市场业务往往占公司业务一个稳定的比例，例如可口可乐公司营业利润的77% 来自海外市场， 雅芳公司65% 的营业利润来自海外市场。

海外销售可能带来货币风险(例如， 如果欧元相对于美元贬值，以美元为计价货币的公司在欧洲的销售收入将受到损失)，大多数生活消费品公司使用对冲手段来减轻这种风险。