建立竞争优势

接下来我们需要明白的是，为什么企业要在保持利润并在一定范围内保持竞争力方面做邢么多工作。尽管处在一个有吸引力的行业对企业会有帮助，但是赶屈对手标准的战略往往更重要。有许多卓越的公司植根于不引人注意的行业里，这些事实直观地告诉了我们这个道理棍据研究表明，当企业试图建立竞争优势时，企业的战略比企业所处的行业更加重要。

当你检验公司竞争优势的来源时，关键是要不停地问"为什么" 为什么竞争者不能夺走它的消费者? 为什么竞争者不能对类似的产品或服务给出一个更低的价格? 为什么消费者能接受每年的价格上涨?

如果可能，从消费者角度看一下: 企业的产品和服务给消费者带来了什么价值?它是怎样帮助企业更好地经营自己的生意的?为什么消费者会用一家企业的产品和服务而不是竞争对手的产品或服务?如果你能回答这些问题，你就有机会发现这家公司竞争优势的来源。

一般而言， 一家独立的公司要建立足够的竞争优势有五条途径:

1. 通过出众的技术或特色创造其实的差异化产品。

2. 通过一个信任的品牌或声誉创造可感知的差异化产品。

3. 降低成本并以史低的价格提供相似的产品和服务。

4. 通过创造高的特换成本锁定消费者。

5. 通过建立高进入壁垒把竞争者阻挡在外面。

真实的差异化产品

这当然是最显而易见的竞争优势一一难道消费者不应该为更好的产品和服务支付更多吗?不幸的是，简单地拥有更好的技术和更多的特色并不是一个可以持久的战略，因为总有竞争者正在准备推出一个更好的产品。拥有更好的产品和服务通常意味着公司可以获得溢价，但这也会限制它们的潜在市场一一很多消货者对品质略低一等的产品，只要价格足够低，也是能够接受的。

更重要的是，企业要增加特色或改进产品，就要始终保持领先竞争对手一步，其实这是相当困难的，这也是为什么很少有企业能够长期采用这种战略获得届额利润的原因。尤其是在技术密集的电子行业一一今天最新最好的服务器、存储系统的供应商，很可能不是明天的领导者。最后，持续的创新通常需要大量研发费用的投入，这些资本的投入使得产品差异化战略花费甚巨。

数据存储器制造商易安信(EMC) 公司就是一个很好的例子。在20 世纪90 年代中期，这家公司快速更新的技术已经超过IBM( 国际商业机器公司)并赢得了新的客户，因为它的产品有IBM 缺乏的特色。几年的时间，易安信在自己技术领先的产品上持续向用户索要比竞争对手高的价格，因此迅速获得了巨额的利润(易安信产品的价格如此之高，以至于用户给这家公司起了一个绰号一一"暴利公司"。 )

然而， IBM 和其他竞争者并没有放弃。终于， IBM 生产出大量与易安信产品非常接近的产品，并且为了把客户重新拉回来，IBM 给这些产品定价很低。结果， IBM 的市场份额开始恢复，易安信的生意受到重创。

这一案例说明，尽管企业通过保持领先一步的技术短时间内会获得巨额的利润和股票收益但这些利润通常是短命的。除非你足够熟悉行业内部的运作方式，知道何时一家公司的产品正要被更好的产品挤掉、再则你应提防依靠独立创新保持竞争优势的公司。

可感知的差异化产品

通常情况下，一家能持续不断地提供好产品和服务的公司可以创造自己的品牌，而一个强大的品牌能建立强大的竞争优势。拥有一个品牌的奇妙之处是消费者一旦接受了你的产品或服务，就会长期使用下去，并且会认为你的产品和服务比其他公司的好，不管这种差别是否真的存在，他都会感到有些细小的差别。

蒂芙尼公司就靠品牌的力量创造了超额利润，几乎令人难以置信。其实很简单，将一串珠宝包装好，放在名贵的小盒里就可以为这个产品定一个高价。这个例子令人着迷，因为珠宝有很多客观标准，如黄金的含量、钻石的透明度，这些都可以用来衡量它的品质。消费者从蒂芙尼公司购买一枚事实上与其他珠宝商同样的钻石戒指，但要多付很多钱。这显示了一个品牌的真正价值: 它提升了消费者自愿支付的动力。

从这个角度来思考品牌和声誉一一消费者是否宁愿多花钱从一家公司购买产品或服务来替代另一家公司的产品或服务一一有助于把有价值的品牌从低劣的品牌中挑选出来。品牌本身不是最重要的，重要的是怎样利用这个品牌创造出超额的利润。事实上，品牌在一些行业是没有用的。

再看一下索尼和福特这样的公司，它们都有知名的品牌，但是这些公司在过去的几年中仍不得不为创造一个稳定的资本收益而努力，因为它们所销售的产品的价格差异不是简单地受品牌驱动的。就像消费者不愿意为与松下特点相似的索尼立体声产品多付钱一样，他们也不愿意为仅具有一个福特牌子的卡车多付钱。

另一方面，像A&F 公司这样的企业成功地使大批十几岁的青少年愿意花25 美元裹一件在胸前印有该公司标志的衬衫。虽然这个品牌的强势能保持多久难以预料，但是在过去几年里它确实有能力让消费者为它的产品多付许多钱。事实上，品牌的耐久力是以品牌为基础的竞争优势的关键组成部分。例如，可口可乐或迪士尼这样的品牌持续了数代人，但另外一些则相对短命。

当你正在评估一个品牌是杏真正创造了竞争优势时，单纯考察消费者是否信任这个品牌或对这个品牌有没有感情是不够的。判断一个品牌的价值，遇常要看这个品牌能为公司赚多少钱，因为要维持一个强势品牌通常需要大量的广告费。因此电除非这个品牌事实上增加了消费者主动消费的意愿，并且那些投入的资本确实转化成了持续稳定的资本回报，再则这个品牌可能不像你想象的那么值钱。

降低成本

能以较低的成本提供类似的产品和服务是一个非常重要的竞争优势来源。西南航空公司每人每英里的成本比其他不赚钱的航空公司航线要低25% ，这种成本优势在25 年的时间里，使一个得克萨斯州的暴发户变成了一流的企业。戴尔公司的低成本已经使利润率得到了扩展，以至于它有能力在1997-2002 年6 年的时间里把它的PC 机(个人电脑)市场份额从6% 扩大到15% 。

在航空业和PC 机制造业这些行业里. 产品和服务是很难区分的，低成本策略在这种类型的市场中非常管用。而在非日用品市场，只要成本优势是持续的而不是临时的，较低的成本也会带来较大的优势。然而，这还不足以评判一家公司的利润率以及这样的公司是再比其他竞争者的成本低，因为你还需要鉴别降低这些成本的各种各样的原因。

通常，公司要么通过战进流程、要么通过扩大规模，来建立成本优势。戴尔公司是一个基于流程优势的典型例子。制造个人电脑只有在客户下完订单后，公司才可以利用变换个人电脑组成部件调整利润，而不是先制造完放在仓库里坐等客户订单随着时间的推移，戴尔公司仍在从它的供应链里继续压缩成本。你可能会认为戴尔公司已不再是一家技术型企业，而更像是一家成品制造商。

流程上的优势是细微的。在资产管理行业里，人们也许认为先锋公司( Vanguard) 是靠规模压低其服务价格的，但是同等规模的其他公司比它的收费要高。关键在于先锋公司不是由普通股东组成的利益最大化的公司，它的股东是由公债持有者组成的。因为这种结构，先锋公司能将用于再投资的超额利润用到降低成本的行动中，而传统的资产管理公司通常把超额利润以丰厚的红利分配给管理人员，或者让现金在资产负债表上累积。在先锋公司的个案中，高额利润允许公司降低成本，这就吸引了更多资金，产生了更多的利润。由于这种独特的结构，对任何一家非共同基金资产管理企业来说，要与先锋公司的低成本战略竞争下去是相当困难的。

规模优势通常是竞争者很难超越的:大的公司连续不断地降低成本和价格，小的公司要赶上它们还要经历一段艰难的时期。规模优势最基本的表现形式来自固定成本的杠杆优势，换句话说，实现规模效益，降低单位成本。例如，英特尔公司每年生产的微处理器数量要远远大于超威半导体公司，这意味着每一个芯片的生产成本大大低于后者。

同定成本并不仅仅局限于制造厂商。例如，联合包裹快递公司( UPS )相比任何一个拥有更多低成本场所、的竞争者有更高的同定成本。尽管对一个潜在的竞争对手而言，复制一个只在大城市中心承担递送服务的网络也许不是什么难事，但要复制一个能递送到全国各地的网络就是另外一回事了。在已经投入服务的特定路线的卡车上多放几个包裹，对联合包裹快递公司来说只增加了很少一点成本， 而它在这些多加的包裹上赚的利润却是相当高的。

锁定消费者

消费者锁定或者建立高的消费者转换成本，是竞争优势中的重要类型。剖析一家公司需要对这家公司的经营有深度理解。成本优势、品牌和更好的产品很容易就能看到，但是要想搞清楚是什么阻止了消费者改用其他公司的产品还是很难的。这就是为什么消费者转换成本高常常意味着公司具有了较强的竞争优势，不管怎样这个战略的威力还是很大的。

如果你能使消费者转换的过程变得很困难一一无论是因为金钱还是时间因素一一一你就能从消费者身上赚取更多的钱。理论上是这样，也很容易理解，但实践起来并不容易。

请记住，转换成本不一定是指金钱，事实上，转换成本很少是指金钱。通常，降低消费者对竞争者产品和服务的兴趣依靠的是时间。学习使用一个新产品和服务需要投入大量时间，这意味着消费者转换到竞争荷产品上要蒙受很大损失。消费者换一个番茄沙司的品牌很容易，但如果是文字处理程序，转快起来就没那么简单了。对于一个主流的软件来说，毫无疑问它有巨大的优势，如果要转换，消费者要丢弃已经积累的知识，并且要花时间去学习新的软件。

像美同史赛克( Stryker )公司和捷迈( Zimmer) 公司那样的医疗设备厂商，是企业创造高的转换成本井有效留住客户的成功范例。这两家公司是人造股骨头和人造膝关节的制造商，外科医生必须经过培训来学会怎样植入它们的产品。史赛克公司的人造股骨头产品与捷迈公司的人造股骨头产品是不同的，外科医生不可能这一周买这家公司的， 下一周又选择另一家公司的。对外科医生来说， 培训的过程是非常耗时的。因此，史赛克公司、捷迈公司和其他竞争厂商都有相对稳定的人工关节市场份额。这使得新进入的厂商不得不提供更好的产品，并向外科医生提供再培训的费用以推广使用它的新产品，这大大提高了产品的转换成本。当你正寻找高的消费者转换成本时，搞清楚下面这些问题是有帮助的:

● 这家厂商的产品需要大量的客户培训吗? 如果需要，消费者愿意勉强转换并且承受在培训期间导致的生产力损失吗?

● 这家厂商的产品和服务是否紧紧和客户的生意结合在一起? 厂商不更换关键产品的供应商，往往是因为转换费用会远远超出新产品和服务带来的利益。

● 这家厂商的产品和服务是一个行业的标准吗?消费者可能从他们的客户或同行那里感受到压力，从而促使自己使用一个知名且重要的产品和服务。

● 转换取得的利益是否小于相关的转换成本? 例如，银行的消费者常常忍耐较高的费用， 因为虽然他们到竞争银行开户费用可能较低，但他们转移账户可能会很麻烦。

● 厂商是否倾向于与客户签订长期合约? 这经常是客户不想频繁更换供应商的信号。

把竞争者阻挡在外面

把竞争者阻挡在外面是打造持续竞争优势的第五条途径。如果做得好，它会带来长久的巨额利润。但如果做得太好，可能会引起政府的反垄断调查，就像微软(还有其他一些厂商)已经被调查一样。

把竞争者阻挡在外面最明恩的方法就是取得某些特许的专营权， 就像很多娱乐博彩业从政府取得专营权一样。许可证和其他类似的许可对竞争对手有强大的威慑力，但是因为规则由政府制定， 政府也可以在不警告的情况下修改规则。大家都知道， 美同政府在娱乐博彩业取得评可并获取较高盈利时提高了税率。尽管博彩业一直是受保护而免于竞争的，但政府通过税收手段从它们的超额利润中拿走了一大部分。

专利权属于特许经营权的类别，因为在一段特定的时期内，法律保护专利权的所有者免于受到直接的竞争。像一些大的制药公司就是例证，专利可以使它们在数年里获得很高的毛利。但是尽管专利能阻止竞争，专利也有增加诉讼的趋势，这严重地限制了专利权人获取超额回报的能力。

辉瑞制药公司是一个很有影响的例子。辉瑞持有世界上最热销的一些药物专利，这些专利使该公司可以在新药进入市场的头几年以很高的价格销售在专利权的保护期里竞争是很有限的，而利润和现金流是巨大的。这就是辉瑞制药公司净资产收益率在过去的十多年一直保持在30% 以上的原因，它的净利率超过25%(标准普尔500 公司平均为6% )，这也是这只好股票被长期持有的原因。事实上，很多大型制药公司做得都比过去10 年好，因为这个行业有自己固有的竞争优势。

不管怎样，虽然专利权利特许经营权在牵制竞争者、保持高利润方面可以起到很大作用，但它们的作用往往也是短暂的。如果你投资一家公司，它的竞争优势只是依赖专利或者某项特许经营，你不要忘记仔细调查这家公司意外失去特许经营权的可能性。这就需要你认真阅读10-K 报告的法律诉讼部分。(你可以在大多数公司的网站上找到财务报告，也可以从证券交易委员会的网站上获得。)

一个更恃久的把竞争者阻内在外面的策略是利用网络效应强大的网络比用户的增民更有价值。比如电话网络.如果你只有与十几个人打电话的网络，这个网络就不值多少钱，但如果有庞大的数量，这个网络就有无限的价值，拥有网络的公司常常有很强的竞争优势。

一般而言，有很多买家和卖家的开放性市场都倾向于一种网络效应，在这样的市场中，网络的价值很大。比如在公开拍卖市场，易贝公司就是完美的例子: 这家公司靠它的网络效应能与更大的公司抗衡、而其他的竞争者则难以支撑这种竞争。易贝之所以能成为世界上具有垄断地位的在线拍卖商是很容易理解的，因为易贝最主要的拍卖方式是通过互联网连接个人买家和卖家， 买家和卖家的数量增长相当快。当一张珍贵的网球卡和有些年头的海报拿出来在易贝上拍卖时，有很多买家会被l吸引过来报价，众多的买家又反过来吸引了更多的卖家。卖家总是希望到买家爱去的地方，买家也希望去卖家云集的地方。过去雅虎和亚马逊公司也曾试到进入拍卖领域，可惜太晚了。对易贝上的卖家来说，这个网上有很多竞标人。让这些买家和卖家都转换到一个新的、小的拍卖机构去几平是不可能的。在小的拍卖机构，也许买家会以一个较低的价格买到商品，因为几乎没有竞标人，但是买家没有兴趣到处去寻找这样的信息，而易贝则有更多的项目、更大的规模。今天易贝的业务几乎达到了极限，在在线拍卖市场中已达到近乎垄断的地位。

另一个很好的例子是从事汇款业务的西联公司( Western Union )，这家公司在第一数据公司( First Data )旗下。西联公司在全世界有超过17 万个经营场所，可以把你的资金汇到你需要的世界上任何一个地点，公司代理网络的价值因服务场所的增加而不断肆高。网络效应的核心特点是:它是一个正反馈，用户多就能吸引更多的用户。