第二节 胆小如鼠与胆大包天

传统经济学理论认为，决策者在不同的可能结果间做出选择的时候是贝叶式的( Bayesian) ，即他们通过对各种选择的概率和收益的计算(EU =LP凡1;)，得出使自己预期效用(Expected Utility) 最大化的选择结果。但根据March 和Shapira( 1987 )的研究发现，组织决策者们反对传统经济理论关于他们的论断。他们认为通过自己管理水平的提高和经验的累积，风险是可以最大程度避免的。虽然他们也承认失败的可能性，但是他们坚信自己同那些赔徒们有着天壤之别。他们认为，作为组织的管理者在风险面前应该是谨慎和坚定的，并具备掌握人与事物发展动向的能力。

不论决策者们如何看待自己对待风险的行为，我们都认为他们在做出决策的时候是存在偏差的，无论是个体决策者还是组织决策者概莫能外。一方面.由于倾向于对问题进行单独的分析而忽略了整体考虑具有降低风险的效果，他们往往在做出决策时显得过分的小心翼翼;另一方面，他们习惯于把对问题的考虑集中在问题本身，而忽视甚至根本不顾前人的经验和相关数据，因此在对结果进行预测时表现出不同寻常的大胆。与贝叶式的决策者相比，现实中的他们屈从于莫名的乐观和不合理的风险厌恶这两种矛盾的偏好。

一、目光短浅，胆小如鼠

通过研究，我们发现了决策者在风险预期时有以下三种偏好:

1.风险厌恶( Risk A version )

在最新的行为经济学研究成果一一一前景理论中，我们已经对风险厌恶作了十分详尽的研究和说明。

标准的对风险厌恶的描述是获得时递减的边际效用，即U气G) <0 ,(G = gain) 0 前景理论介绍了人们风险厌恶的两个原因:一是确定性效应(Certainty Effect) ，它是指人们对确定的事物和很可能发生的事物之间赋予了不同的权重。最近的一项关于冒险决策的调查发现，一个有95% 的可能性发生的事物在人们的心中只有80% 的概率;另一个原因是损失厌恶( Loss Aversion) ，是指人们赋予损失的概率高于获得的概率υ 这就能够解释人们为什么回避风险。

对于风险厌恶的理论有两个例外:首先，人们在购买影票时愿意支付高于他们预期收益的金额(赋予小概率事件大的心理概率)；其次，无论是个人还是组织决策者在面对损失时都表现出风险偏好的一面。

对于组织管理决策者来说，那些导致个人在对不确定情况的评价时时避风险的因素在他们的身上同样发挥了作用。例如，当他们根据权衡损失和获得的标准对他们的管理绩效进行衡量时便会出现边际价值递减的情况( MueCrimmon & Wehrung 1986. Swalm 1966) 。确定性效应也对管理决策者施加了影响。而且，我们有理由认为，当对一项决策进行公开讨论时，这种效应会更加强烈：一个没有足够把握的决策很可能受到各参与者的质疑。

与个人一样，管理决策者无法避免损失厌恶的情绪。在信誉和指责之间的不对称加剧了决策效用在决策的获得和损失之间的不对称。有证据表明，来自义务和个人职责的压力增加了决策者对现状的偏好及对其他种种损失厌恶的迹象:尤其是他们预计自己的决定要被他人审查评估时，这种风险厌恶的情绪会更加明显。

2. 大致的成比例性( Near-Proportionality)

对于风险态度研究的第二个重要发现是，人们的风险回避是成比例的，即随着风险收益的提高，人们对这种选择的心理评价也大致成比例地提高。

例如，对于决策者来说，相同机会得到UID 美元与损失则美元同得到lcxro 美元与损失3000美元是等效的。Keeney 和Raiffa 在1976 年提出了一个相关的幕雨数公式说明这种现象:U(x) =矿，其中x 是收益的金额。根据最近的研究，这个方程在很大程度J' 是合乎实际的，而误差是系统性的:心理评价的提升略慢于收益的增加。但是，面对不同的风险收益人们却有近似程度的风险厌恶，这是不切实际的。一方面，小的冒险不会有致命的损失，相比之下.人们对大的冒险表现出更强烈的回避态度；另一方面，小的冒险更加普遍和频繁，有更多的机会发挥数据汇总(Statistical Aggregation) 降低风险的效果。

对于一个等级制的组织来说，管理决策者通常要面对两种不同的决策，一方面为了组织的利益，他们可能做出有风险的决定，而另一方面，他们时刻监督同样面临决策的下级。假定他们的决策相互独立，根据之前的论述，我们能够得出以下结论：相对于那些在更大的问题上进行决策的管理者，他们的F 属在面临选择时一定会更倾向于回避风险，同样，这种情况下得出的一系列决策(包括大小决策) ，会比决策者们从组织整体效用考虑时做出的决策表现出更强的风险厌恶。在下面的分析中，我们将看到，这种不一致的风险态度将给组织带来极大的无谓损失。

3. 狭隘的决策思路

研究发现，人们在决策过程中，往往将问题孤立起来，割裂了需要解决的问题之间的联系，也忽略了将以后需要做的类似决定结合起来一起考虑。当人们面对一个联合的选择而不是两个孤立的选择时，做出的决策将是不阔的。例如，一个公司的两个部门面临两种独立的选择:A 必须在-个确定的损失和高概率的更巨大的损失之间做出选择， B 面对着类似的但是有利的选择。根据前景理论， A 将是风险偏好的，而B 则是风险厌恶的。由此可见，如果从公司整体考虑进行决策，结果将好于让两个公司分别做出决策。

萨缪尔森曾在1963 年得出这样的结论:如果受调查者拒绝了一个具有相同的概率获得200美元和损失l00美元的游戏，那么无论为他提供多少次游戏机会，他都会拒绝。然而，Lopes ， Tversky 和Bar-Hilled 研究发现，如果游戏是多重的(有多次机会)尤其是混合游戏的收益分配能被清楚告知时，人们愿意接受游戏，因为他们知道，一个单独的游浅并不意味着决定是否接受这个有正的预期收益的冒险的最后机会。人们因此降低了风险厌恶的程度，接受多重游戏。换一个新的角度思考:如果你愿意接受一个多重的游戏，那i么也应接受提供给你的单个的游戏，因为类似的冒险机会很可能马上就落到了你的头上。不过，当人们进行决策时，却始终维持着原来那种狭隘的思路，基本上忽略了今后遇到相同机会的可能性。

这种狭隘的决策思路会带来什么样的后果呢?假定:个人通过获得( Gains) 和损失( Losses) 对最终结果进行估计，并在此基础上实现预期效用的最大化;决策者在获得的区域内属于风险厌恶型，而在损失的区域表现出风险喜好；决策者对风险的评价与收益也是成比例的;效用函数为幕的数形

性游戏，有50% 的机会获得500美元；B. 两次游戏，每-次有50% 的机会获取250 美元。

根据假定的效用函数计算可知，对于决策者来说，这组投资选择价值433 美元，即出售这组投资的最低价格;相反，如果将这一组合拆开单独考虑，这组投资的价值立刻降至300美元。可见，决策者的收益从预期收益的40% 减少到13% ，中间相差的27% 预期收益就是选择单独考虑所要付出的代价。

此外，整体考虑对克服损失厌恶有十分明显的效果。假设决策者面对一个有50% 的机会获得250 美元和50% 的机会损失100美元的选择时，选择或者是放弃的结果一致。可是，对于两次游戏的机会，他会给出45 美元的估价，当游戏次数达到6 次，他的估价将达到304 美元。这样，通过增加游戏的次数，人们的平均估价上升到65 美元，与预期价值75 美元相当接近。

对于组织管理决策者来说，结果又如何呢?他们同样存在忽视问题之间的联系，孤立地考虑决策的可能性。无论是个人还是组织，要采用更加开明的决策方式和连续的风险策略，必须要具备两个条件:

第一，能够将表面上不同的问题结合在一起考虑的能力。因为只有当用于解决的那个反复发生的问题同样也被认识到，这项连续的风险决策才能得以维持。简单地说，一个称职的组织要能够识别明显的反复遇到的问题(例如是杏对公司的军辆购买保险) ，并采取相应的解决措施。

第二，拥有一套合理的评定决策的机制，包括评定的标准和程序。假定预料到的审核按照从决策到结果的顺序，决策的绩效是根据从上次审核以来公司的新增价值进行评定的，而且决策者获得2.5 单位收益增加的效用同遭受1 单位的损失减少的效用是相互抵消的。现在为决策者提供一个冒险机会:50% 的机会获得2 单位收益及50% 的机会遭受1单位损失。如果每一次决定都要进行单独的评估，那么决策者一定不会接受这种冒险，即使他知道之后还有第二次机会。不过，如果规定在进行完两次冒险后再对其进行评价，那么对于决策者来说，最后得到负面评价的概率由50% 下降到了25%，决策者很可能接受这种冒险。从这个例子我们可以清楚地看到，降低对决策评估的频率，能够减轻在面对风险时由损失厌恶带来的抑制作用。

因此，对面临的选择进行综合性的考虑是一个理性的决策者所必须做的。决策分析者应该都把同时需要考虑的选择结合在一起，并充分考虑今后做出类似选择的可能性，还要根据决策最终能带来的财富而不是通过损失和获得之间的权衡来对各种选择进行评价，才能得到理想的结果。尤其对于组织来说，理性的决策者应该采取一致的风险选择，同时，鼓励下级在决策时接受更高的风险水平，从而降低不必要的成本。

不过，对于一个等级制的组织来说，真正要做到这点并不容易。首先，许多决策在一开始制定时就十分特殊和庞大，所以即使从组织的角度来看它们应该被归类于反复出现的或者相对较小的决策，各层的决策者还是无法避免倾向于回避风险。其次，要让下级接受他们倾向于拒绝的风险决策，尤其是在失败的结果对他们来说将产生更加严重影响的情况下，这种强人所难的做法是不公平的。

那么，我们是否应该鼓励决策者勇于接受风险呢?

二、过分乐观，胆大包天

首先，我们介绍一下人们在对同一个问题进行预测时采用的两种不同的思维模式，即着眼内部与着眼外部。着眼内部(lnside View) ，是指人们只针对事物本身的结构及在完成过程中将遇到的障碍，对以后的发展状况进行推断和提出构想着眼外部( Outside V iew) ，是指决策者往往忽略了问题本身的种种细节，而把臼光集中在以往类似事件的相关数据上，并根据同类决策的平均绩效来评价目前所做出的决定，并且不对未来情况作任何细节上的顽测。

正如前面讨论过的狭隘和开阔的决策思路的差别一样，着眼内部和外部最关键的区别就在于是否把问题当作特殊的情况进行处理，根据着眼内部的思维模式，人们主要结合问题本身的实际情况和特征，估计可能会遇到的障碍，以及他们处理事情的方法，对结果进行决策和预测。这种模式使人们比较切合实际，能及时应对各种可能出现的问题，同时也让人们对事物的发展更加有信心，能对未来做出大胆的预测。忽略以前同类事物的经验教训，漠视相关数据是十分有害的;人们往往会因为对意料之外的事情估计不足而脱离实际，对将来抱有过高的希望。而着眼外部的思维模式能够防止人们的预测超出经验上认为可能的区域。尽管有时候会出现一些特殊情况，但是相对于极高的不确定性，放弃这种对极端情况的预期不能不说是一种扫大的牺牲。不过，着眼外部的思维模式有许多局限性，例如遇到的问题如果十分复杂，就无法轻易界定问题的种类和级别并获得相关事件资料:间时，许多人怀疑，即使事物之间具有相似性，通过以前的结论来判断今天的决策也是不科学的。此外，由于人们害怕面对过去不利的结果，往往尽量回避将他们正在制定的决策同过去相关事物联系起来，这样即使决策者掌握了相关的数据，他们也竭力视而不见。

有份关于新兴企业家对成功率预测的调查( Cooper et al , 1988 )显示，人们做出的顶测同教育程度、工作经验及起始资本等预测成功的基本因素毫无关系；超过80% 的人认为他们成功的机会在70% 以上，更有超过气分之一的人坚信他们必然成功。然而，对相关企业调查的数据表明，真正能够获得成功的企业不超过59%，而能够坚持5 年以上的企业只占33 %。

对于组织决策者来说，没有理由认为他们能够抵制这种过分乐观的倾向。相反，管理者认为，通过技能的提高和经验的积累，风险可以最大程度地降低。下面就对几种引起组织决策者大胆预测的原因进行分析。

首先，预测通常是决策者参与竞争组织内部资源、增加既得利益过程中的一部分，而只有那些高预期回报的决策才可能成为最终的胜者。这就极大地激励决策者们对未来抱有过分乐观的态度。

其次，这种决策者的乐观倾向同人们在现实生活中的情形极为相似:预期按时完成的任务不得不推迟，项目完成后发现开支远远超出预算，甚至无法完成最初设定的目标等等。人们的这种情绪在决策者身上多少有所体现。

最后，积极乐观的态度有时是被人们极力推崇的。尽管在竞争的环境下，过分的乐观会带来许多不利的影响，然而，无论是出于保持精神健康的医学角度，还是成功应对充满挑战的人生的积极态度，自信乐观的态度都得到了广泛的认同。尤其是在面对困难时，这种积极的态度显示出了非凡的效果。

通过全篇的分析，我们知道小心选择和大胆预测会带来完全相反的效果。如果这两种偏差能够相互抵消，那么对于决策者来说再好不过。然而，这种完美的结局不可能出现在现实生活中。当乐观的预期出现时，人们就很容易过分地追求风险;而对于一个依靠虚幻的乐观避免瘫痪的组织来说，有敢地增加评估的真实水平无疑是更加有害的。