怎样的并购才会为企业创造价值？

随着A股市场中小公司上市数量越来越多、各种题材层出不穷，A股市场里上市公司的并购行为也越来越多。随着一些上市公司抛出符合市场口味的收购预案，其二级市场的股票价格也常常随之高涨。但是，俗话说得好，买的不如卖的精，并购行为真的能对企业产生价值吗？我们又如何判断并购行为是否能够为企业带来真正的长期价值提升？这里，就让我们从几个维度来看看究竟怎样的并购行为能够提升企业长期的价值，怎样的并购行为又会损害股东的真实利益。

首先，成功的并购一般不会付出太高的价格。俗话说得好句只有错买，没有错卖。如果一家企业在并购中为并购标的付出了过高的价格，那么这样的收购在民期能够为并购方带来的问报自然就会相对较低。毕竟，对任何投资来说，便宜的价格一定比贵的价格更为有利。可惜的是，在A股市场，由于二级市场投资者过于追捧概念和主题，导致上市公司为了迎合投资者的口味，往往在并购时饥不择食，而这也就导致了并购市场上漫天要价。

其次，两家企业能否在并购之后融洽合作，也是并购行为能否成功的重要因素。在这里，企业文化是存相似、产品属性是否能够互补等，都十分重要。

举例来说，如果一家对员工有极高纪律要求的生产型企业并购了一家互联网公司，那么这两家企业在员工纪律方面的差别就会给合并以后的企业管理带来困难。

众所周知，互联网企业对员工的工作纪律要求不高，只要程序员能够编写出有效的代码即可，而许多富有灵感的程序员恰恰在深夜时分的工作效率最高。但是，生产型企业却对员工的工作纪律要求很高。那么，当两家企业合并以后，企业的管理者如何在要求一部分员工准时上班的同时对另一部分员士进行自由型管理？这种管理会不会导致企业内部分配不均，从而产生矛盾？

再举一个例子，如果一家销售网络位于西部地区的企业并购了一家位于沿海地区的企业，那么这两家企业能否互相帮助？销售网络能否互补？这些都是并购之前必须考虑的问题。

最后，即使两家企业在并购之后能够进行合作，公司文化能够融合，但合作的效果是否大于单打独斗，1+1是否大于2，却仍然是个未知数。

举例来说，在A股市场，对于企业并购往往会采用"整合上下游产业链"这样的分析，其既定推论就是"产业链整合一定优于不整合"。但是事实上，一定程度上的社会分工反而在很多时候优于社会整合。为什么航空公司不自己运营机场？为什么酒类生产企业不自己开餐馆、酒吧？为什么银行不自己开发金融清算系统、制造ATM机？为什么轮胎类生产企业不自己种植橡胶树？为什么出版社不收购造纸厂？事实上，产业链的整合并不一定能够提升企业的盈利能力，而只有能够增加企业在社会中的竞争优势、加强企业对客户的议价能力的行业整合，才能够为企业带来价值。反之，则会导致企业尾大不掉，最终降低投资者的资本回报。

总结来说，企业并购并不是一件容易的事情。国外经验表明，企业并购的成功率要略低于失败的概率，理由很简单，企业的原始经营者一般比后来并购者更加了解出售的企业，也更容易在并购中占据优势。而在我们的A股市场，二级市场投资者对于概念的追捧，导致企业的并购质量很可能比在正常的商业环境中能够取得的还要差一些。对此，价值投资者必须擦亮眼睛，避免参与到那些折损企业长期价值的并购中去。