第 21 章 顽固不化的CEO

CE0是个异于常人的群体。在美国，一位CEO的平均薪金是一个工人平均薪金的344倍。

30年前，CEO的薪金仅为员工薪水的30倍。通用公司的前CEO杰克·韦尔奇在办理离婚手续的过程中，人们发现他除了领取数百万美元的养老金以外，还享有通用公司私家飞机的使用权，此外，通用公司还出钱每天将一束鲜花送达他在曼哈顿的公寓。此事一经披露，韦尔奇就表示将自己掏腰包购买鲜花。

关于CEO行为的透彻研究是行为经济学的新分支。该研究通过观察公司的战略和盈利，辨别CEO在公司兴衰中扮演的角色。研究发现，CEO的大多行为是有章可循的。在某些特定的问题上，CEO同样难免有缺憾和弱点，即便是商界的偶像级人物也不例外。这点在华尔街表现得尤为明显。多年来，华尔街的CEO们不停地增加风险投资，最终导致金融危机爆发，他们眼睁睁地看着自己的银行覆灭，留下上万亿美元的烂摊子交给全体美国人民收拾。值得注意的是，在危机中，尽管整个投资银行业元气大伤，但我们仍然看到少数CEO处变不惊，将自己的金融机构管理得井井有条。相比其他 CEO, 这部分人是成功的， 那么，他们成功的秘诀何在？

研究CEO行为的经济学新领域得出的中要结论其实很简单。

CEO时常标榜自已是变革的动力，可实际上，他们在变革中起不到什么作用。CEO缺乏灵活的战略思维，在任何事上都是如此。他们的办事风格我行我素，不会过多考虑市场的情况和需求。他们大多凭经验办事，一些CEO沦为经验的牺牲品，因为他们思 路僵化，不能接受新观点。也许这能解释为何华尔街CEO在危机后难以接受盛世不再的事实，许多高管仍然在为自已发放高额奖金， 仍然在装修美化自己的办公室， 仿佛金触危机不曾发生过。

麻省理工学院的经济学家安托瓦内特·肖阿(Antoinette Schoar)通过统计数据对CEO的行为及其对公司业绩的影响做了细致入微的分析。肖阿发 现，公司谋求发展的进取程度，以及筹划发展的具体方法说到底还是个人决策：全是CEO一个人说了算。另外，CEO的行为也分为几类。

敢作敢为的CEO期盼公司迅速发展壮大，于是使用更多的杠杆效应（以借贷资金的办法增加收益），持有更少的现金，在发展 策略上更注重外部并购而非内部研发。相反，保守谨慎的CEO更倾向于多持现金，少用杠杆，利用内部投资而非外部并购促进公司 发展。

迥异的行事风格使公司业绩大相径庭。只要激进的CEO没有开展过多的公司并购，那么，他的公司的资产收益率通常要高于保守的CEO。而这点恰恰是许多CEO战略的致命弱点。

为何安迪·格鲁夫要解雇自已

通常，CEO都缺乏灵活的战略眼光，可英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫(Andy Grove)绝对是个例外。如今，英特尔是计算机行业的领先制造商，世界80%的个人电脑使用的都是英特尔公司生产的微处理器。

今日的成功来之不易，20世纪80年代中期，公司面临来自日本芯片生产商的残酷竞争，英特尔的生存危在旦夕。在这个紧要关头，英特尔迫切需要自我更新，转向新的战略方向。这时，英特尔创始人格鲁夫挺身而出，做出了一个极为艰难的决策：解聘当时的CEO, 也就是他本人。后来，他又聘请了新的CEO, 还是他自巳。

格鲁夫记录道： 英特尔公司到了一个战略转型点。什么是战略转型点？它指的是公司运营逐渐出现中断的情况，当公司难以像往常一样顺利运营时，如果不加以整顿、做出转变，整个公司就会陷入困境。他自己的离任与再次上任就是帮助公司摆脱困境的一种转变，事实证明，这招很奏效。公司放弃了存储器芯片市场，集中资源发展微处理器。正是因为这次生死攸关的转折，英特尔公司最终得以独霸利润丰厚的微处理器市场。现在，大多数计算机都贴有 “ 内置英特尔处理器＂ 的标签。

我问肖阿，为什么他要研究CEO的行为，这种研究对业内外人士有何意义。与我为撰写本书而采访的许多研究者一样，肖阿表示自已不愿硬被划分成行为经济学家。然而，她的确借用了行为学的工具来分析CEO。 肖阿说：

我想，有句话能恰如其分地描述CEO的诸多行为，那就是：＂扲梆头的人看任何问题都像钉子。” 许多调任的CEO在新公司的经营方法与其在老东家的经营方法如出一辙。他们依然使用同样程度的金触杠杆， 依然采用原本或激进或保守的行事风格。

正因为如此，我们才说CEO的战略思维及其给公司业绩带来的影响在很大程度上是可以预测的。擅长扭转公司业绩的CEO会继续推进公司改革，善于削减公司成本的CEO会继续降低成本。更有趣的是，肖阿的研究还得出了哪种风格的CEO可能失败、哪种风格的CEO更易成功的结论，我们发现，多数情况下，偏爱并购、促进公司多样化发展的激进CEO往往不能给公司带来长久的利益。

然而，这样的CEO在市场上却很抢手。为什么公司萤事会要聘用这样 的CEO? 董事会怎么会犯这样的错误？作为公司的领袖， CEO必定历经千锤百炼，为什么他们不主动适应新的情况呢? CEO怎么会如此不理智？肖阿说： ”这很令人费解，似乎人和人的决策是根探蒂固、无法改变的。我们以为自已有能力做出改变，却总避免不了重蹈覆辙。”

话及此处， 我们又触及到了社会学层面。CEO和普通人一样，也是靠生活的点点滴滴磨炼出来的。早期事业的发展会给他们带来长久的影响。肖阿说：

我发现，后来成为CEO的人在初涉职场时， 公司是处于衰败期还是兴盛期对他职业生涯的发展尤为关键。如果当时公司处于衰 败期，当他成为CEO后，他倾向于更加保守，较少使用金融杠杆，较少收购其他公司。

相反，如果当时公司处于兴盛期，之后成长起来的CEO会采取更为激 进的行事风格。

职场起点同样也决定未来CEO的晋升道路是否一帆风顺。肖阿的研究发现，在公司衰败期踏入职场的未来CEO的晋升道路很不平坦。这部分人 通常是长年待在一家公司里，依靠内部提拔缓缓上升到CEO的位置。而对在公司兴盛时期开始职业生涯的未来CEO来说，他们的晋升之路迅速而平坦。肖阿的数据显示，要是职场生涯始于几家特定的公司，日后更易平步青云：通用公司和美林公司就是事业极佳的起步点。

这是一系列令人惊诧的发现，我们知道人有长幼之别，但却忽略了公司 也有兴衰之分。另外，肖阿的研究揭露了公司运行中出现的不理性现象。肖阿说：

公司没有注意到，或是没能准确区分环境因素和CEO个人能力的关系。当公司处于低落期，业绩增长缓慢，每个员工似乎都表 现平平。在这种情况下，你能止住营业额下滑势头就算大功一件；相反，当公司处于兴盛期，即便你管理不善，公司营业额仍可能翻番。而且，处于兴盛期的公司愿意提供更多的晋升机会，其他公司 也更愿意聘用这样的管理人才。这些都是公司的不理智行为。

公司董事会也没有充分认识到这种行为的问题。他们新聘用的CEO除了故技重施，拿不出管理公司的新办法。结果，董事会错愕地发现，聘来的人除了削减成本或兼并、收购之外别无所长。我们以日光公司(Sunbeam)前总裁阿尔·邓拉普(AlDunlap)为例。

邓拉普是位著名的CEO，外号＂肢解大使”，他有一个特点，就是进行大刀阔斧的裁员以削减公司运营成本。在入主日光公司以前，邓拉普大胆的经营方式屡试不爽。在斯科特纸业 (Scott Paper)担任CEO期间，邓拉普成功地使公司股价在18 个月内上涨超过200%。

调任日光公司以后，邓拉普故技重施，大肆裁员，试图解雇公司半数雇员。他怂恿公司管理层大胆裁员，绝不手软。可这一次邓拉普降低成本的策略没有奏效，他的改革以日光公司股票暴跌而告终。邓拉普的管理风格与日光公司的企业文化发生了冲突。削减成本的策略使公司陷入困境，导致公司股价暴跌，也把邓拉普逼到了绝境：最终，他被公司炒了鱿鱼。

肖阿的研究表明事业的发展前景取决于入行时机，这多少有点打击我们的积极性。同样，她的研究还表明CEO的战略意识是多么的顽固不化，正可谓＂江山易改，本性难移＂。这个观点与脱口秀天后奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)经常聊到的自我奋斗的故事完全相反。这些故事传达的完全是另一种信息——人人都可以改变，而且改变是件好事。也许，能坐上CEO的位置已算功成名就，他们认为需要改变的不是自已，而是他人。