第11章 房地产，黑石的“新宠”

20世纪90年代初，尽管并购业务在经济衰退时比较低迷，但是施瓦茨曼开始拓展更适合在经济下滑期和杠杆收购不活跃时开展的新业务。1991年5月，他从化学银行挖来了以阿瑟?纽曼（Arthur Newman) 为首的一个由6名债务重组专家组成的团队。这项措施很快给黑石集团带来大量收入。黑石集团接连为美国西部航空公司（American West Airline)、梅西百货公司（R. H. Macy and Company )、钢铁集团 LTV 公司（LTV Corporation ) 等已申请破产的公司提供财务重整服务。一段时间之后，黑石集团的重组咨询业务部门不断壮大，专家人数达到44名，他们在21世纪前10年的开始和最后几年完成了几件非常具有挑战性的重组案。

当时，美国政府为了处置从破产的储贷机构手中接管的大量房产抵押品和不良贷款成立了重组信托公司。施瓦茨曼也着手组建了黑石集团的房地产投资分支。该项目因为刚到任不久的小约瑟夫.罗伯于1992年离开而受挫， 但施瓦茨曼很快找到了合适的继任者： 46岁的约翰?施雷伯。施雷伯曾主管芝加哥不动产巨头JMB房地产公司（JMB Realty   Corporation )的收购部门。 这家公司是辛迪加房地产投资（ syndicated real estate investment)领域的大型公司，可以算得上是当今数以百亿美元规模的房地产私募股权投资行业的先驱。

JMB公司率先实践了施瓦茨曼关于房地产私募股权投资的想法，即大量买入廉价或急需整修更新的房地产资产，并在若干年后出售。施瓦茨曼最初联系施雷伯是希望他能为自己推荐合适的候选人。但在与其他资产投资人和银行家谈过之后，1992年夏天，施瓦茨曼再次致电施雷伯，目的是请他出山执掌黑石集团的房地产投资部门。

施雷伯回忆说：“我告诉他我不感兴趣。”之前施雷伯已经向妻子保证过他再也不会全职工作，他做管理工作已经做够了，更不可能为了新工作搬去纽约。无奈施瓦茨曼一再诚邀，施雷伯的妻子提出一个连他们自己都觉得有一些獅子大开口的要求，施雷伯告诉施瓦茨曼，他愿意出山来帮助黑石集团选聘一支前线管理团队，但报酬是投资公司的所有权，而且他仍住在芝加哥， 并且每年只工作40天。

令他惊讶不已的是，施瓦茨曼同意了。

该公司比照劳伦斯.芬克领导的固定收益机构一黑石财务管理集团的股权结构设立。最初黑石集团拥有80%的股份，其余20%归施雷伯。但是黑石集团巧意'将自己拥有的部分股份转移给陆续加盟的高级管理人员，最终形成管理团队与黑石集团各执50%股份的格局。用施雷伯自己的话说，他将一直 作为“三垒教练”。

1992年年底，由于在经济繁荣期促成的一些高杠杆率项目难以为继，资产曾高达240亿美元的_房地产公司陷入经营困境，很多高管不得不另找工作。施雷伯从其中选中了巴里.史特理克（Barry Sternlicht)来主管黑石集团的房地产投资业务 。 “我们基本商定了招募巴里及其团队的相关条款，但在最后一刻他改变了主意。”史特理克其后组建了自己的资本投资公司——喜达屋资本集团（Starwood Capital Group )。于是，施雷伯在1993年挖来了另一家大型资产管理公司——全美物业服务有限公司（Trammell Crow Company)的高级经理托马斯.塞拉克（Thomas Saylak )，并在一年后雇用了 JMB公司的同事约翰.库克拉尔（John Kukral),这两人成为他的“战地指挥官”。

随着20世纪80年代资产泡沫的无情破灭，房地产商和银行在困境中挣扎，而政府急于脱手价值几十亿美元的储蓄和贷款资产，将其卖给出得起价的买家。在步人低谷的房地产业务中，施瓦茨曼看到了大发横财的机会。问题是黑石集团缺乏足够的资金用于这样的交易。1991年，黑石集团曾劝说他们第一只投资基金的出资者拿出4亿美元（约占该基金总额的一半）购买重组信托公司拍卖的资产，但由于很多有限合伙人自身就是遭遇房地产投资失败的美国和日本机构，他们不同意蹚这滩浑水。于是，黑石集团新成立的投资机构只好自己开始募集上亿美元的房地产投资基金。

1993年年底，施雷伯获得了他的第一个战利品。拥有57个地区性购物广场、拉尔夫连锁超市（Ralphs)和其他许多地产的爱德华-德巴尔托洛公司（Edward J. DeBartolo Corporation)面临困境，公司的债主急于收回给德巴尔托洛的贷款，施雷伯说服与他有长期合作关系的芝加哥第一国民银行（First   National Bank of Chicago),同意以账面价值56%的价格把该行给德巴尔托洛公司1.96亿美元的抵押贷款卖给黑石集团。由于抵押物含有房屋、土地外的其他公司资产，黑石集团得以动用其杠杆收购基金。

这项投资非常成功。如果公司拖欠贷款本息，债权人有权在公司重组时实现债转股。黑石集团在1994年4月那样做了。1996年出售这部分股权时，这项1.09亿美元的投资获得超过100%的利润。

施雷伯的下一个重要交易目标是他非常了解的JMB公司地产投资失败的范例：卡迪拉克美景集团（Cadillac Fairview）。

这家拥有多伦多伊顿中心（Toronto’s Eaton Centre)、多伦多道明中心（ Toronto-Dominion Centre)和温哥华太平洋中心（Pacific  Centre)的加拿大购物中心巨头曾是JMB投资公司的皇冠珠宝。施雷伯在JMB时曾参与耗资51亿美元的对卡迪拉克美景集团的收购，那是20世纪80年代最大的房地产界杠杆收购。但是在1991年经济低谷时，美景集团被巨额债务压得喘不过气来。相比其他因素，财务危机是导致JMB公司衰亡的主要原因。

施雷伯现在有机会尝试秀鹰投资（vulture investing ) 了。正如利昂.布莱克通过整理其在德崇证券参与的交易残局帮助阿波罗公司树立声誉一样，施雷伯利用他对卡迪拉克美景集团的了解在其重组过程中获利。

凭借着对标的资产的充分了解，1995年2月黑石集团的房地产投资团队从银行买下了卡迪拉克美景集团借的1 000万美元抵押贷款的收益权，以期在卡迪拉克美景集团以后的重组中置换股权。那时施雷伯的团队资金充足，手中握有1994年募集到的3.3亿美元巨额房地产投资基金。1995年，黑石集团与实力雄厚的安大略教师养老金计划委员会（Ontario Teachers’ Pension Plan Board)共同完成了一个由施雷伯设计的拯救卡迪拉克美景集团的计划：两家共同注资2亿美元以换取美景集团32%的股份，美景集团的最大债权人一 投资银行高盛通过债转股获得22%的股权。两年后，卡迪拉克美景集团成功上市。甩掉债务包衹的卡迪拉克美景集团欣欣向荣，使黑石集团套现后实现了7 300万美元的利润，而他当初的投资只有6 550万美元。

JMB探索房地产私募股权投资远远早于黑石集团，但黑石集团是第一个进行房地产风险投资的美国大型企业杠杆收购行家，并且是唯一一个发展成为该行业顶尖髙手的公司。阿波罗公司和凯雷集团在1993年都建立了自己的房地产风险投资部门，但阿波罗房地产咨询公司（Apollo Real Estate   Advisors)最终离开了利昂.布莱克并取了新名字，凯雷的地产业务规模始终相对较小。

黑石集团雇用施雷伯、塞拉克和库克拉尔时并没有吸引多少舆论的注意，但雇用汤姆林森?希尔三世却非常引人注目。希尔与彼得森和施瓦茨曼曾同为雷曼的合伙人 ，是老朋友。他是一位有钢铁般斗志的并购“角斗士”，曾深度参与过数次20世纪80年代最让人难忘的恶意收购战争。他曾帮助美国联邦百货公司击败罗伯特.康波，还在雷诺兹-纳贝斯克收购案中与罗斯?约翰逊并肩作战。希尔还促成了一些那个时代最具代表性的友好合并：1983年联合信号（Allied Signal)以18亿美元并购本迪克斯公司，1988 年美国百货公司（American Stores)以25亿美元并购幸运百货公司（Lucky Stores ), 1989年时代股份有限公司（Time Incorporated)以140亿美元并购华纳传媒公司（Warner Communications )。

汤姆林森?希尔三世的衣着打扮与他的角色十分相称：头发整齐地梳向脑后，身着裁剪完美的保罗·斯图尔特（Paul Stuart)西装，脚蹬带流苏的软皮鞋。据说电影《华尔街》中戈登?盖柯的原型就是他。

因为有如此光环，1993年，希尔从雷曼的联合CEO位子上退下来不久就被黑石集团请去联合主管并购咨询业务，并且聘用罗杰?奥特曼作为品牌代言人。从罗杰?奥特曼离任的那一刻起，施瓦茨曼和彼得森就到处寻觅合适的继任人选。施瓦茨曼在黑石集团任命希尔时说：希尔堪此重任。

时机非常好，1991—1992年并购业务触底后反弹了，从1992—1995年几乎翻了3倍。希尔满怀信心地提出要好好利用这个机会，他甚至可以从高盛、美林等咨询业巨头碗里分一杯羹，几乎没有人怀疑希尔将把并购咨询业务发展成黑石集团业务平台强壮的第四条腿。

但事情没那么容易。尽管新一轮并购潮涌起，希尔和团队的另一位领导人迈克尔?祐夫曼（Michael Hoffinan )没能实现施瓦茨曼极髙的期望。但这不能全怪希尔和霍夫曼。随着对商业银行和投资银行业务分业经营监管的放松，投资银行可以发放商业贷款了，商业银行也可以开展并购、融资咨询等传统的投资银行业务。管制放松产生了所谓的“一站式采购”，即企业可以请一个银行或一个银团完成并购的所有金融服务，从制定策略、实施、贷款到背书和销售债券。杠杆收购发起人非常高兴，他们不用四处融资了。全能银行包揽了并购咨询业务，黑石集团等传统的咨询公司却不能放贷或背书债券。

拉扎德公司等少数几个历史悠久的顾问公司集中力跫只做咨询，并购咨询顾问沃瑟斯坦-佩雷拉公司像黑石集团一样也有私募股权基金，他们的业绩都很好。黑石集团的并购咨询部门却人账不多，这成为施瓦茨曼心中永远的痛。每当一个肥差落入竞争者诞中或有其他坏消息传来，施瓦茨曼就会爆发，他通常在霍夫曼身上撒气。霍夫曼曾是史密斯-巴尼公司（Smith Barney )的并购部总裁，1989年加入黑石集团。一位黑石集团的前合伙人回忆说：“史蒂夫发火的样子恶狠狠地，你不得不佩服笛夫曼的忍耐力，他几乎每天挨训。”

霍夫曼说，最让施瓦茨曼不快的是他的老对手布鲁斯?沃瑟斯坦吃掉了本该属于黑石集团的市场份额。霍夫曼说在当时的历史条件下他们的成绩不算差， 20世纪最后10年间，黑石集团年并购咨询收入几乎翻了 3倍，从2 500万美元 涨到7 000万美元，但那还不到沃瑟斯坦-佩雷拉公司4亿美元年收入的1/5。 施瓦茨曼对于落后于沃瑟斯坦-佩雷拉公司耿耿于怀。此外，霍夫曼的部门还实现了藏利，但这也未能安抚施瓦茨曼。霍夫曼2001年离开黑石集团去帮助加利福尼亚州政府应对财务危机，后来加入了专注于能源行业的私蕤股权管理公司瑞弗斯通控股公司（Riverstone Holdings )。

希尔最终在黑石集团创造了骄人的业绩，但却不是在并购咨询部门。1990 年，大卫.巴滕为使从日兴证券筹来的钱增值，建立了黑石集团甚金的基金。 20世纪90年代中期，黑石集团开始为其他投资者研究对冲基金并择优分散投资，从中赚取服务费。这项名为黑石集团另类资产管理（Blackstcme Alternative Asset Management , BAAM )的业务实现了赢利。该部门换了几任领导都发展不快，2000年希尔执掌BAAM，在这里，他发挥出了威力。