第8章 生产效率与利润：在失败的行业中取胜
在选择投资领域时，我总是更青睐那些萧条的而不是繁荣的产业。在一个即使有增长也极为缓慢的萧条产业中，弱者出局而幸存者得到更大的市场份额。如果一家公司在一个停滞不前的市场上获得的份额持续增加，而另一家公司则在一个激动人心的市场上为避免份额的减少而竭力挣扎，那么前者的境况无疑要比后者好得多。
——彼得，林奇，《战胜华尔街》(Beating the Street)，1993年
按照传统的投资理念，投资者首先要找到一个发展前景看好的产业，然后再选择一家能在产业扩张中走向繁荣兴盛的公司。采用这种投资方法会使人们错过那些在停滞或是萎缩的产业部门中取得巨大成功的公司。事实上，过去30年中一些最成功的股票投资正是出自这些业绩糟糕透顶的产业。
这些失败产业中的成功公司逆转了颓势，它们击败竞争对手的秘诀很简单:最大限度地提高生产效率，同时将成本尽可能地降低。
这些公司遵循严格且集中的原则来管理资本支出和制定投资策略，它们谨慎地选择资本支出的用途，使之与公司的核心能力相匹配。和毫无效率地浪费资金的“资本挥霍者”不同，这些公司只选择那些能够完善和提升公司核心竞争力的投资。
过去的成功也许并不能保证本章中提及的公司在将来也会有出色的表现，事实上，这些公司在追求更高利润的道路上已经遭遇到了不小的阻力。然而不可否认的是，它们为投资者带来的高额收益出自于杰出的管理，而并非先进的技术。
8.1 航空行业：西南航空公司
投资者在航空业损失的金钱恐怕比在其他任何领域都多。当沃伦·巴菲特在1989年被问起为何向USAir投资3.58亿美元时，他气冲冲地回答:“我想最恰当的解释也许是暂时性的神经错乱……所以现在我随时拿着这个800号码，如果我一时冲动想购买航空业的股票，我就打这个电话，我会说我是沃伦，是一个航空业的上瘾患者，然后电话那头的家伙就会阻止我这么做。
巴菲特是对的。对于投资者来说，航空业意味着灾难。维珍航空公司(Virgin Atlantic Airways)的创建者理查德，布兰森(RichardBranson )说过一句俏皮话：成为一名百万富翁的最好方法是先成为亿万富翁，然后再去购买一家航空公司。
巴菲特当然懂得如何区分投资的好坏。从1972~2002年的30年中，他的投资机器伯克希尔一哈撒韦公司取得了惊人的25.5%的年收益率，这让它的数以千计的投资者成为了百万富翁。这30年间只有一家公司提供的收益率在巴菲特之上—西南航空公司。
航空旅行业的发展毫无疑问提高了经济运行的效率—从人口密集的大都市到度假胜地只需短短几个小时，这为商务往来和旅游观光都节约了时间。然而这个行业却面临着不少难题，成本削减、运载能力过剩、难以结盟、固定成本过高等一系列困难侵蚀着航空公司的利润，迫使不少公司走向破产。西南航空如何能做到逆流而上?过去30年的最佳股票投资为什么会出现在一个充斥着失败和破产的产业部门中?
西南航空的成功源自管理，它的管理部门将注意力集中于降低成本和保持强大的竞争力。该公司1995年的年度报告中揭示.了“6个成功秘诀”，排在第一位的是“坚持做你所擅长的事情”。
很难再找到比这更恰如其分的表述了。不要尝试把自己变成别人，也不要尝试那些力所不能及的事情。经济学家将这种行为称作“利用你的比较优势”或者“坚持你的核心竞争力”。将力量集中于为大众提供低价、可靠的航运服务，西南航空在一个充斥着失意者的产业里成为了赢家。
西南航空的战略是在每时每地都做一个“廉价的航空公司”。要达到这个目标，它知道自己首先必须成为一家低成本的公司，而将成本降到最低的唯一途径是充分利用公司的现有资源。这家公司在经营策略的每个方面都遵循着这条基本原则。
西南航空在1995年的年度报告中展示了这一点:“我们以几个简单的‘没有’为骄傲：没有指定座位、没有昂贵的餐点、没有争吵、没有问题。”这些“没有”降低了成本，使得雇员可以全心致力于为顾客提供优质服务。
西南航空只提供一种等级的服务(没有头等舱和经济舱之分)，在方便的机场之间开启了大量航班。公司并不像其他主要航空公司那样试图尽可能大的拓展市场或是使用先进的管理系统进行运营，而是致力于寻找那些相互之间航运往来需求旺盛的城市组合。
遵循“保持简单”原则的另一个举措也提升了西南航空的经营效率—它只使用波音737飞机。这种做法大大节约了成本，因为公司不必储存五花八门的配件，也不用训练飞行员和后勤人员适应不同的机型。
西南航空的经营方式在“9·11”恐怖袭击之后为其带来了额外的好处。恐怖袭击和随后的经济倒退以及伊拉克战争的爆发使得航空业面临乘客数量锐减20%的窘境。那些背负着数十亿美元债务，雇用了过多劳动力并且结构缺乏灵活性的航空巨头遭到了灭顶之灾。美国航空(USAirway)以及随后的联合航空(Unfixed Airlines)相继破产，而美洲航空(American }4irlines)和达美航空公司(Delta Airlines)也已经濒临绝境。
尽管利润水平下降了很多，西南航空却仍然保持盈利。2003年4月，在搭载乘客数量仅占整个美国航空业乘客总数8%的情况下，西南航空的股票市场价值超过了美国其他航空公司市值的总和。
高生产效率自然是西南航空取得成功的关键因素之一，但更重要的是它对自身比较优势的充分利用:做一个简单的、低成本的航空公司。正如我在第1章中提到的，这就是那些世界上最成功公司的经营策略。值得注意的是，世界顶尖投资家沃伦·巴菲特也将他的成就归功于他知道自己什么时候“在(他的)能力范围之内经营，什么时候(他)已经接近了这个范围的边界”。
8.2 零售行业:沃尔玛
西南航空当然不是唯一一家拥有高生产效率和成功管理的公司。1962年，山姆·沃顿在阿肯色州一座只有3 000人口的小城本顿维尔开办了一家杂货店。到20世纪末，如果以销售收入为标准进行衡量，沃尔玛已经成为了世界上最大的公司。2003年它的销售收入达到2 590亿美元，世界上只有23个国家的国内生产总值能够超越这个数字。
沃尔玛的成功并不是一夜之间得来的。山姆·沃顿从未对他早期的商店感到满意，他不断地调整和改进沃尔玛的经营与策略，并且一直不停地从竞争对手那里寻找新主意。一家连锁零售商让沃顿着迷，他后来也承认在20世纪70年代这家商店的零售模式比沃尔玛更好。沃顿说:“我花费了大量时间在它的各家商店游荡，和店里的人谈话，试图弄明白他们是如何运作的。”据沃顿的妻子海伦回忆，“每次经过他们的商店山姆都会停下来。如果我们路过一座城市而他想看看城里的几家商店，那么我只能待在车里听孩子们抱怨：‘哦，别这样爸爸，怎么又是一家!’
是哪家百货商店让世界上最伟大的零售公司的创建人如此迷恋?答案是凯玛特公司。事实上，沃顿对凯玛特如此着迷，以至于他索性将自己的连锁店命名为沃尔玛(Wal-Mart) 。
也许是商业史上最大的讽刺，沃尔玛公开上市后30年，作为其灵感来源的凯玛特宣告破产。沃尔玛股票的投资回报在这30年中仅落后于西南航空公司和沃伦·巴菲特的伯克希尔一哈撒韦公司，而投资凯玛特则只会落得两手空空。
和西南航空一样，沃尔玛证明了公司并不一定非要在扩张产业中经营或是处于科技前沿才能获取成功，不过这并不意味着科学技术对沃尔玛的成功毫无帮助。事实上，沃尔玛是利用科技和信息设备进行管理、联网和销售监控的先.锋。1969年，沃尔玛成为最早使用电脑的零售商之一，1980年它开始在柜台使用条形识别码以方便结账，在20世纪80年代末期，该公司已经在使用无线扫描仪来跟踪存货。许多参观过沃尔玛的高科技经销中心的人都.感叹从未见到过如此先进的系统。
然而，沃尔玛比竞争者高出50%的生产效率主要还是归功于公司的战略性扩张策略以及杰出的管理。麦肯锡咨询公司一篇题为《沃尔玛效应》的报告得出结论:
沃尔玛的经验是对新经济浮夸的有力反驳。该公司在生产效率方面的优势至少有一半源自管理创新，而与信息技术没有任何关系。
8.3 沃尔玛的成功策略
沃尔玛具有竞争优势并不是因为折扣的威力。折扣策略最早在20世纪60年代早期被克雷斯吉公司(Kresge)的总裁哈利·坎宁安(HarryCunningham)采用(克雷斯吉就是凯玛特的前身)。为了顺应产业发展的潮流，坎宁安每年停止10%的现有业务，并迅速扩大折价经营的范围。他于1962年在密歇根州的加登城开办了第一家凯玛特折价商店。
在这段时期凯玛特得以迅速扩张。到1977年凯玛特公司已经拥有近1 800家商店，而沃尔玛则只有区区195家。凯玛特的成功打破了西尔斯罗巴克公司对零售市场的垄断，其股票价格也一路上升。
凯玛特的连锁店都位于大城市，并且仍然采用其在杂货店时期使用的分销网络。而沃尔玛的总部设在阿肯色州的本顿维尔—不是任何地方的中心。在这些小城市中没有大的经销商为沃尔玛的商店供货，因此，沃顿需要先将大批商品运到本顿维尔的一个旧车库里，然后将它们分成小份重新包装，再联系别的经销商将这些小包裹送到他的各个商店里。用沃尔顿的话说，这种方式“既昂贵又低效”。
然而山姆·沃顿最终找到了自身的竞争优势，并以此击败了坎宁安。沃尔玛并没有像凯玛特那样在全国各地开设连锁店，而是采用了集群扩张的模式，这样有利于将运输成本降到最低。沃尔玛在某个地区设立数家商店，这些商店的货物供给由附近的一个分销中心统一负责，然后再将这种模式复制到需求旺盛的周边地区，开设尽可能多的连锁店。沃尔玛将这种方法称为“饱和策略”，它使得从分销中心到各商店的运输费用最少。事实证明，这种模式运作得很成功。与之相反，凯玛特的分散式发展则为公司埋下了自我毁灭的种子，不计经销成本的扩张使得凯玛特无法对其折价策略向消费者做出完全承诺。
担任过沃尔玛物流和人事部门执行副总裁的乔·哈丁(Joe Hardin )曾说:“许多公司不到迫不得已是不愿意在分销上花钱的，而我们愿意这么做，因为这能降低成本。认识这一点对于理解沃尔玛的成功很重要。”沃尔玛的低成本结构主要归功于它的分销网络和巧妙的扩张方式。
和西南航空类似，沃尔玛也是通过致力于开发小规模的本地市场而取得了最初的成功。另外，两家公司都承诺了低廉的价格，西南航空公司的座右铭是“便宜的航班，每一天，每个市场”，沃尔玛的信条则是“始终保持低价”。毫无疑问，始终保持有竞争力的价格是帮助它们获得成功的关键因素。
8.4钢铁行业:纽柯公司
铁路业和石油业之后，钢铁行业在19世纪末20世纪初成为了各经济产业中的翘楚。美国钢铁公司是到那时为止公开上市的最大公司，在刚开始发行股票的1901年，公司的市场价值就达到了14亿美元，成为美国第一家市值超过10亿美元的公司。
伯利恒钢铁的历史可以追溯到1857年，其位于明尼苏达州伯利恒的工厂生产出的钢铁曾用于建造像金门大桥、乔治·华盛顿大桥、洛克菲勒购物中心、芝加哥商品交易市场和美国最高法院这样的地标性建筑。在第二次世界大战期间，这家公司制造了1121艘舰船。作为强大的经济动力，美国钢铁和伯利恒钢铁满足了全美国钢铁需求量的一半。
不过到了20世纪70年代初，美国的钢铁制造商开始面临来自国外的竞争。美国的钢铁工人数量从第二次世界大战期间的100万下降到2002年的15万。作为美国最伟大的公司之一，伯利恒钢铁在2002年宣告破产，而该公司的雇员数量曾一度达到 30万人。美国钢铁公司则艰难地维持着经营，不过也早已今非昔比。
对于钢铁业的投资者来说，这样的环境无疑是糟糕透顶，然而有一家钢铁公司却可以逆流而上并提供较高的投资收益，这家公司就是纽柯钢铁（Nucor Steel)。纽柯钢铁公司率先采用短流程技术并对废弃钢铁进行回.收利用，在过去30年中为投资者带来了高额回报。当其他的主要钢铁公司忙于解雇员工和宣告破产时，纽柯的销售收入却以每年17%的增长率递增，一跃成为美国第二大的钢铁制造商。过去30年里整个钢铁行业的股票收益率每年落后市场4%，而纽柯在这段时期的年收益率超过市场5%。
许多人认为纽柯的成功是因为它利用“破坏性技术”击败了“大钢铁公司”式的旧集团，然而《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·柯林斯却在书中写道:
我们要求纽柯的总裁肯·艾弗森列出带领公司走向伟大的五个最重要因素，你认为他会把技术排在第几位？首位？不。次席？不。第三？不。第四？也不是。第五？很抱歉，仍然不是。艾弗森说：“我们没有阶层和等级制度，这使得我们能够保持公司的一致性并且得以在整个系统中贯彻公司思想，而这两者正是最关键的因素”。
纽柯的另一位管理者则说:“我们的成功有20%源自技术应用，而80%则要归功于我们的公司文化”。
柯林斯做了总结:“你可以将相同的技术在相同的时间赐予任何数量的和纽柯拥有相同资源的公司—即使是这样，它们也无法取得纽柯钢铁那样的成就。这就像赛车，成败的关键因素并不是汽车，而是车手和工作团队。”
纽柯的短流程技术最.终击败了以美国钢铁和伯利恒钢铁为代表的过时的“大一统”制造模式，然而这家公司真正的比较优势在于它和员工之间的关系。
肯·艾弗森在《坦言》(Plain Tal）助一书中指出了他认为存在于大多数公司中的一些问题：
在大部分公司中不平等的现象仍然广泛存在……处于公司最高阶层的人给自己赋予种种特权，并在那些做实际工作的人面前卖弄炫耀，而当雇员们面对管理者削减成本和提高盈利的呼吁表现的无动于衷时，这些身居高位的人又感到费解……位于等级制度顶端的人花费百万计的美元试图去激励那些不断被这种制度挫伤的人，每当想到这里，我只能无奈地摇头，同时深感迷惑。
纽柯钢铁的主管们没有奢华的公司餐厅用来接待来访者，他们会将重要的顾客带到街对面卖三明治的小店里。在纽柯，管理人员并不会比工厂里的工人多得到什么额外的好处，正好相反，他们得到的好处更少。纽柯采取了一系列措施以尽可能地缩小领导层与其他人的等级差别:
·所有的工人在其子女接受高等教育的4年中可以每年为每个孩子领取额外的2 000美元，而经理们则不能享受这种优待。
·纽柯在公司年度报告中按照字毋表顺序列出所有雇员(总人数超过9 800人)，不以职务的不同进行区分。
·没有指定的停车位，公司没有汽车、船只或是飞机。
·公司所有雇员享受同样的保险和相同长度的假期。
·每个人穿着统一的绿色防火花夹克，佩戴相同的安全帽(在大多数工厂，衣帽的颜色因职务高低而不同)。
正如沃伦·巴菲特所说:“这是有效激励方案的典范。如果我是一名蓝领工人，我也会愿意为纽柯钢铁公司工作。
吉姆·斯特罗迈尔(Jim St}ohme}er)在《伯利恒的危机》( Crisisin Bethlehem)一书中描述了一种区别对待管理者和工人的公司文化。伯利恒的主管经理们时常因为一些私人原因而动用公司的交通工具，诸如送孩子去学校，或是去某地度周末。该公司动用公司资金翻修了一家乡村俱乐部，在那里甚至淋浴的先后顺序都取决于职务的高低。还需要再费口舌吗?
8.5 在失败的行业中取胜
西南航空、沃尔玛以及纽柯钢铁公司，尽管它们身处的产业部门让投资者遭受了损失，但是这三家公司都走向了繁荣。它们有什么共同点?它们为什么能逆流而上?
这三家公司从未停止过降低成本的努力，以最低的价格向顾客提供可靠的商品和服务是它们一直追求的目标。它们最大程度地提升了员工的劳动生产效率。杰出的经营策略使得这三家公司成为各自产业中的佼佼者。
也许最重要的是这三家公司的理念。它们意识到要想达成目标，管理层必须防止公司的不当行为，并且营造出一个良好的工作环境，让员工感受到自己作为团队中的一分子既能分享顾客对公司的尊重，也能从公司的经济成功中获取利益。
在这些公司的成功面前，投资者应该停下来想一想。业绩最佳的股票不是来自那些处于科技革命前沿的产业，倒是经常出现在停滞甚至下滑的部门中。这些公司在管理层的领导下追求效率的进步和核心竞争力的提升，这使得它们不论在哪里都能立于不败之地。具有这些优良品质的公司经常被市场低估，然而实际上它们才是投资者真正应该追逐的目标。