第八章 通过配销致富

古往今来，在日用品的生产和流通领域有的人发迹致富，有的人血本无归。不断拓展配销渠道，就能够不断地取得成功。

当今社会配销渠道尤其重要，因为对于绝大多数的产品和服务来说，配销成本占了零售价格的70% ，而对于大多数的健康产品来说，配销戚本甚至占零售价格的80% 。

在我们探讨保健产品配销如何取得成功之前，保健业者必须首先明白在无限财富背后的生物学动因。

无可限量的财富: 现代经济的生物学原则

我用一个例子来告诉我的学生，什么是无限财富。让学生假设他们在荒岛上遇到船难，没有任何的物资储备。为了生存，他们必须组织一个小社会，针对生活琐事进行必要的分工，例如，囤积食物、建造居住地、采集木柴等等。

首先他们要在新的岛屿社会中对各种杂务进行公平轮换，但是，没过多久，他们就明白最好的方法还是每个人从事自己特长的工作。

一个人周一出去找苹果，她不但带回苹果，还能知道周二应该到哪里找苹果。到了周三，她不仅知道在哪里能够找到苹果，还能自己做一些工具，例如口袋或者独轮车，把这些苹果运回居住地。周四，她已经开始用工具采摘一些高处的苹果，不用等到它们自己落下来。周五，她可以用不到一小时的时间完成前一天的工作量，然后就有时间开始研究怎样做苹果酒或者苹果酱。

渐渐的，一部分人只用少部分时间就可以完成所有的生活琐事，这样其他社会成员就可以解脱出来开拓其他的事务，比如，制造新产品、新工具，甚至是提供娱乐活动。

随着社会的发展，大量不同种类的物品被制造出来，新的需求就产生了一一配销商品和服务。不久以后，一些人开始全职地从事配销工作，告诉人们别人都在做什么，什么是有用的。这些从事商品流通的人员，或者说是商人，最后成为全岛最富有的人，因为他们在不断积累财富创造价值，特别是当存在另外一个岛上社会时，商人就可以与他们进行产品和工具的贸易。

在这一课中，我的学生学会了现代经济无限财富的两个基本原则。

第一，随着时间的推移，每个人都可以通过运用由专业分工带来的先进技术，生产无限量的单一产品或者服务，创造无限财富。

第二，一个社会的全部财富受限于配销，因为特定产品和工具的使用和贸易流通是少数人在做。

美国强大的经济实力很大一部分是来源于自由流通的立法，使它成为世界上最开放的产品和服务市场。美国宪法一般允许各个州自己管理州事务，但是有一个例外，任何一个州都不可以制定法律法规侵犯公民间自由贸易的权利。

与此类似的，当今世界的经济强国，西欧、北美、日本和亚洲虎(韩国和新加坡等) ，经济发展都是依靠10 亿左右居民的自由贸易。

10 亿居民的贸易区-一西欧、北美、日本和亚洲虎（中国台湾地区、韩国和新加坡等）构成了未来的国际保健市场。

从政治的观点来说，经济欠发达国家面临的挑战在于，怎样使55 亿人参与自由贸易，而同时又要防止国内经济的急剧动荡引发政治不稳定。

为什么配销的商机超过了生产

1967 年的电影《毕业生》中的主演贾斯汀·霍夫曼用一个词很自信地概括了经济成功的动因"塑料。" 20 世纪70 年代，自然资源的短暂匮乏达到了高峰，经济成功的关键就在于可用比较廉价的制造方法。

现如今，制造技术的不断进步，成功的经济发展不再仅限于制造业。营销行业反而成为经济发展的最大机遇。

退回到1967 年，一个照相机或者一件时尚服装的售价是300美元，这其中有差不多150 美元的生产成本和150 美元的经销成本。制造成本占零售价格的50% 左右，所以降低制造成本很有可能会省下大笔的钱，如果降低10%-20% ，零售价就会降低15-30 美元。

20 世纪60 年代和70 年代，那些能够成功降低生产成本的企业可以大幅盈利，他们通常是通过使用塑料或者是在海外建立新的生产基地。

40 年后的今天，同样质量和样式的产品零售价只有100美元，但是人们有时并没有注意到这个，因为他们已经转为购买更高质量的产品。同样质量产品降价高达2/3 主要是因为，新技术的研发使生产成本从150 美元降到30美元，甚至更低。

产品的经销成本也下降了，从150 美元降到70美元，差不多占单价为100美元产品的70% 左右。

相比较而言，经销成本的降幅没有制造成本的降幅那么大，因为我们还没有找到能在经销领域中运用的像制造技术那样的创新方法。

如今，单价100美元的产品，其制造成本只占大约30 美元，所以，生产成本降低10%-20% ，零售价只会降低3-6美元。

但是， 100美元的产品，经销成本占70% ，降低10%-20% 的经销成本，价格就会降低7一14 美元。有时只要改变厂商和顾客之间经销链中的一个环节，流通成本就会降低50% 以上，相当于100 美元的产品降低35 美元，甚至更多。

由于经销成本占产品价格的比重上升，早年迁往海外的生产基地又迁回美国。大部分在美国销售的外国汽车都是在美国境内生产的。世界上最大的汽车生产基地是俄亥俄州马里斯维尔( Marysville )小镇的本田雅阁汽车厂，其多数的产品都输往了日本; 奔驰休闲旅行系列最热门的生产线在阿拉巴马，宝马最流行车型的生产线在南卡罗来纳州。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿44 岁时进军商界， 1992 年成为全世界最富有的人。山姆一生从未生产过任何东西，在他的理念里，沃尔玛只销售其他公司生产的品牌商品。20 世纪80 年代电子数据系统集团EDS 的Ross Perot ,因为创造了更好的软硬件销售方式而成为亿万富翁。70 年代，联邦快递的弗雷德·史密斯舍弃传统运输方式，直接成立了一家航空运输公司，由此成为亿万富翁。这样的例子还有很多很多。

在互联网领域的大富豪中，这样的例子举不胜举，如亚马逊网络书店Amazon. com 的杰夫·本兹1999 年被《时代周刊》选为年度风云人物。这些网络空间的巨头们就是因为找到了有效流通的新工具一一互联网。

21 世纪的配销渠道

我们仔细观察一下近来赚钱的方法，就会发现配销的性质变了:

配销包含两个过程:

1. 将改善生活的产品和服务的信息告诉客户。

2. 切实为客户输送产品和服务。

山姆·沃尔顿、弗雷德·史密斯和大多数的物流行业的巨头们都是靠寻找优质廉价的物流方法起家的。

而像杰夫·本兹他们则是向客户介绍新产品和新服务，而这些产品和服务是有些客户以前根本不知道的。

保健行业的企业家和技资者们应当懂得是什么触发了配销行业的改变。19 世纪以前，经销商的主要工作是告诉顾客什么能够提高他们的生活，所以商人们自卖自夸，宣传产品占据了大部分的时间。

19 世纪开始商人们开始进入百货公司，如1865 年芝加哥的马歇尔广场(Marshall) 和1881 年波士顿的菲连斯( Filene) 。随着信用集中、地产行业、购买功能等新技术的进步，百货公司异军突起，很快取代了小贩和个体商人。

百货公司除了降低了商品的销售成本之外，还向顾客提供其他服务。这打破了传统的经济学逻辑，引起了顾客无止境的消费需求。你到百货公司去，未必是真想买东西，而可能是去找一些你没见过的新玩意，而一旦知道后就成了离不开的必需品，例如电灯、洗碗机、制冰机、自清洁烤箱。

没有电视机等大众传媒的岁月里，百货公司成功地履行了经销领域的两个功能。首先是告诉顾客们什么是能够改善生活的新产品，再告诉他们什么是有用的，帮助他们选择那些符合要求的产品，最后将产品从工厂运到顾客家里。

我们可以用两个词来概括下述内容: 理念流通和实际流通。

理念经销 VS 实体经销

理念经销的过程，是指导顾客怎样购买产品和服务，特别是那些他们以前根本不知道，和那些自认为买不起的东西。

实体经销的过程，是帮助顾客们得到那些他们想要得到的产品和服务。与其他行业一样，保健品行业也要承担起这两样经销功能。

1950-2000年传统的百货公司大幅缩减了，其部分原因在于新技术的进步。全球信用卡和购物中心的兴起，使百货公司的许多创新都过时了。

但是百货公司逐渐萎缩最主要的原因在于，实体经销的服务水平并没有跟上理念经销服务的发展。

顾客的购买倾向从传统的耐用品(大型家电、家具)转向消费品(清洁品、纸巾、电池) ，顾客们想要在短时间内立即得到这些必需品。传统百货公司的陈列布局无法满足顾客的需求，而又不能马上改变布局。我们都还记得去百货公司买胶卷的经历，我们只能等待收银员，而他却正花20 分钟的时间向别人推销新款的照相机。

Sam Walton 的超级购物中心就是舍弃理念经销，完全以实体经销为主。这些购物中心卖的是顾客最需要的东西，并且能在最短的时间以最低的价格买到。这种经营方式让传统的百货公司走向了衰落。

大众商品生产商也从广播电视的发展中受益，大众传媒使热销货越过百货公司，直接送到顾客的手中。如今很多制造商都能够通过大众传媒与他们的顾客亲密接触。生存能力较强的零售商，像Wal- Mart , Kmart , Target 都是依靠廉价的、有效的配销系统。顾客忠诚倾向已经从个别零售商(Sears ， Macy's , J. W. Robinson' s) 转向个体制造商( Sony , Levi' s , Procter&Gamble) 。

30 年前这种趋势开始明显化，常常听到人们抱怨顾客对商品的了解比售货员还多。现在零售店店主也只能确保他们对商品的认知度高于以前的那些售货员。

百货公司失败的教训给保健品企业上了一课:

必须保证实体经销质量与理念经销在同一个水平线上，反之亦然。始终把握流通过程中的机遇。

借鉴商业历史中的教训

对于健康品企业来说，百货公司和大中商品店的发展历史，蕴含着许多值得借鉴的经验教训。但是有一点值得强调:

过去50 年到100 年发生的变化现在只要5 年到10 年就可以发生。

从1981 年开始，长达70 年历史的内燃机工业在7 年之内就被电子燃油喷射引擎取代了; 从1985 年开始，光盘技术用5 年的时间取代了有50 年历史的唱片; 从1995 年开始，电子邮件用3 年的时间取代了有30 年历史的传真机。

回顾历史之后，你就必须好好想想健康品行业的未来，因为现在5 年发生的变化，以后可能只要5 个月或者更少的时间就会发生。

专卖店: 令人惊异的健康行业机遇

最近，零售行业里一个新的趋势出现了一一行业专卖店，也就是说保留了大型购物中心实体经销的优势，但又超越了传统百货商店理念经销的服务。

像家得宝(Home Depot) 、宠物商城(PetSmart)、CompUSA ， Toys "R"Us , Babies "R" Us 这些专卖店都是在某一领域很成功的大型商店，以最低的价格供应最多种类的商品。这就促使顾客们不远万里慕名而来。

因为它们集中精力在某一类商品上，就能够吸引对此感兴趣的员工。另外，它们还为自己的员工和顾客开设课堂，帮助他们了解产品。它们通常比生产商更懂得应该怎样使用这些产品。

专卖店的信息掌握能力和市场号召力引发了零售行业的新趋势，一些有固定营销方案、有品牌效应的商店兴起，它们的零售价格普遍低于生产成本。这样看来，零售商品的定价还低于批发价。

举个例子， 1992 年，假设某公司以300 美元的批发价格出售全套空气压缩机(每半年20 万件) ，在一般的硬件和工具商店卖600 美元。公司的生产成本是200美元，其中50 美元花在可变劳动力和生产资料上， 150 美元用在五年分期偿还的设计费用和工具损耗费用上。如果五年生产100 万件空气压缩机，公司就要先期投入15 亿美元在生产基地的建设、研发、工具耗损、机械设计等等。

1993 年Home Depot 设想以远远低于600美元，最好是200 美元的价格出手这种空气压缩机，并预计售出50 万件。Home Depot 出价100美元一件，共50 万件。起初厂商拒绝了这单生意，声称他们的生产成本都是这个价码的两倍。但是，经过考虑之后，他们认为在边际效益上仍然可以盈利，况且如果拒绝了， Home Depot 会找到他们的竞争者，这样他们就出局了。最后，厂商接受了，而Home Depot 实际上卖出了80 万件。这样看来，厂商实际上使产品的成本降到了50 美元以下，远远低于之前的150 美元。

最终的获益者还是消费者，他们能够用200美元买到600美元的产品，比之前的批发价300 美元还少了50% 。

专卖店和大卖场在生产的淡季或者是停产的时候进货，用最少的钱买到质量最好的货物。

例如， Costco 并不长期经营某项业务，当一些品牌制造商的生产基地是空闲的时候， Costco 向他们下订单。因为这些制造企业还是要支付工人工资以及其他的开销，所以他们会接受比正常批发价格低很多的定价。另外Costco 的供货商需要处理那些在短期内无法卖出的货物，这就保证了Costco 能够得到最流行最优质的商品。

专卖店目前代表了零售业技术的核心，最好的顾客沟通、最有效的流通渠道以及以最低的价格卖最好的商品。但是，到现在为止，在健康品行业还没有出现重要的专卖店。

这也正是保健品行业最宝贵的机遇: 建一个一流的商店或者购物中心，因为好的健康产品和服务都是与有效的流通渠道联系在一起的。

还有，据我们所知，保健行业的专卖店获得的利润更加丰厚，这是由健康产品的特质决定的。

零边际生产成本的新时代

专卖店能够以低于批发价的价格出售优质的商品，原因在于经济领域出现了深刻的变化:

我们已经进入了一个零边际成本的新时代。

对于各个工业领域这一点都有重要的意义，特别是对保健行业，因为绝大多数的保健产品和服务都是低边际成本，甚至零边际成本{维生素、补品和健康俱乐部会员资格)。

实际上，分摊在每个产品上的自然资料和劳动力成本都已经下降到很低，所以研发投入和市场成本是问题的关键。

生产过程中从原始材料到成品需要经历四个阶段:

1. 研发

2. 生产

3. 理念经销

4. 实体经销

以往，产品和服务最重要的支出成本是生产成本(第2 项)和销售成本(第4 项)。自然资源和劳动力是生产成本最昂贵的部分，它们的高低随产品生产的数量而变化。同样，经销成本中最主要的支出是储存、转移和运输，这部分成本的高低也随着产品生产数量的变化而变化。

然而现在，产品和服务最重要的支出是研发(第1 项)和理念销售(第3 项)。这个情况适用于几乎1∞%的新产品和服务，例如软件、娱乐、交流、保健等各个行业，研发投入和市场拓展至关重要。一些传统的产品和服务的情况也大致相同，例如照相机、衣料等其他消费品。

因此，生产和流通领域的机遇性质发生了变化，特别是对于那些低边际生产和销售成本的产品来说，例如保健产品和服务。

生产过程的真正商机在于设计和发明，而不是千方百计地降低单位产品的生产消耗; 流通过程的真正机遇在于理念的经销，而不是实体的销售。

大型零售商是最先感受到这种变化的。成千上万的消费者发现他们从网上或者依靠工厂一用户一站式的流通系统来购买家用品极为方便快捷。再加上批发购买和从厂商直接购买能够降低价格，联合包裹(UPS) 和联邦快递( FedEx) 在时间和里程上的计费，比顾客直接从零售商店购买还要便宜。

更何况这些节省下来的开销还只是一个开始。由于数百万的消费者更青睐直接从厂商那里购买家用品，渐渐地制造商也选择直接向家庭运货，而不是将他们的产品储存在那些中间批发商那里。运货越多，价格就会越便宜。

随着这种趋势的进一步发展，日后我们也许就会在家里安装密封式玻璃门门廊，当家里没人的时候，送货的人也可以将货物放在那里，里面有冰箱、加热器、干洗用的悬棒、自动拍照的电子相机。使用合适的磁卡就可以进入这个区域，它应该渐渐成为必备的家庭装置。

20 世纪初期，铁路是运输货物和自然资源的主要线路。铁路丧失了优势地位是因为势不两立的心态(比如说铁路与公路运输业) ，到最后他们无法再掌控顾客关系，顾客的选择从火车转向了货车。鉴于此，一些大批发商下定决心不会再犯类似错误。

Wal-Mart， Costco 为了使销售渠道更加专业化，迅速建立起网上商店，像Walmart. com 和Costco. com ，以期打破技术性障碍，避免自己出局。然而，即使是这样，他们仍然在打一场很艰难的战争，因为他们还是将最主要的精力放在了实体销售上。却不知现如今以及在可预见的将来，零售业最大的机遇是在理念经销上。

对于保健产品和服务而言，理念经销更是不可忽视的部分，因为消费者还不知道许多产品的存在，更是因为许多产品和服务的边际成本很低甚至为零。

制胜法宝: 将优质的沟通渠道和技术结合起来

新产品和服务的推广通常需要一对一的指导，所以，只有那些对产品的使用训练有素的人，才可以为顾客提供高质量的沟通渠道和技术指导。我们可以看到很多这样的例子，比如20 世纪70 年代的录放机， 80 年代的长途电话服务和电话留言机， 90 年代的维生素和其他营养品。

在过去的几十年中，消费者年年都将越来越多的钱花在新产品和新服务上。但即使近年兴起了专卖店，为消费者提供保健产品信息的场所还是很少。

这就更加需要将优质的沟通渠道和技术指导结合起来，许多一对一的直销公司因此而兴起，特别是在那些新技术领域，以及健康产品行业。

20 世纪80 年代，安利通过与微波通信公司合作，首先推出了长途电话折扣服务，以及通过安利专有Amvox 服务建立了家庭电子语音传输系统。

20 世纪90 年代，直销公司成功地推广了维生素和其他营养补品，像麻黄(减肥药)、碧萝芷(抗氧化药)、松果菊(感冒药) ，它们在成为现货商品前，都可以在直销公司那里买到。

由于健康产品和服务的新技术的发展，美国的直销公司营业额增长了70% ，从1995 年的170 亿到2004 年的290 亿，这是同期传统零售商店增长速度的两倍。

除了70% 的增长率之外，竞争者们正处于饱和期，而直销公司却还有一个长期的曲线上升阶段。

目前全美每年直销总额接近300亿美元，而传统的零售商店年营业额是4.5 万亿美元。2005 年只有沃尔玛的销售额达到了3000 亿美元。

每家每户都开始使用更好的产品，从数码相机、教育软件、绿色食品到营养补品，消费者还有待发掘的产品和服务不断涌现出来。

因此，告诉人们怎样获得这些产品和服务，也就是说理念经销的环节，在现阶段和可预见的将来都是企业生存至关重要的机遇。

可是到现在还有些直销公司没有弄清楚状况。他们仍然倾向于培养代理人，然后再卖出自己的产品。

直销商有必要了解实体销售和理念经销的区别，这样有助于帮助他们掌握更好的沟通渠道，这些是传统的零售商不具备的优势。

网络公司的影响

如今每一个成功的商人都必须了解互联网的重要性，懂得如何在他/她的事业中发挥网络的功效。

特别是健康产品行业，更应该熟悉互联网的历史及其在流通中的功能。将网络融入他们的商业计划中，随时准备回答投资者和合伙人对于网络方面的问题。

互联网起摞于20 世纪60年代，当年五角大楼的武器专家希望在灾难性核武器的时代，探索一种新的通讯系统。这个系统能够将毫无联系的若干地点联系在一起，并不存在一个中央处理位置。因此，不管其余的子系统是否遭到破坏，大的系统还是会生存下来。

该体系最显著的特征就是，将每个输出者和接受者都当作一个独立的客户、服务器或主机。互联网改变了整个世界的核心，使经济权力从组织下移到个人。

1969 年加州大学洛杉矶分校首先架设互联网，将该处的电脑与伯克利分校和远在斯坦福研究中心的电脑成功联结。紧接着，另两个节点也在加州大学圣巴巴拉分校和犹他州大学之间连通。最初五角大楼资助的网络系统叫做ARPANET ，渐渐地发展成为联系全球各个大学的网络。1983 年一个简写为TCP/IP 的协议系统开始运转。

虽然政府机构资助的网络开发最初的目的是便于防务专家之间的联系，但是从1985 年开始，政府决定将这个网络向校园用户开放，不论他们的专业领域是什么。这条大学之间联结的高效沟通渠道，人们花了9 年的时间想办法使它私有化。到私有化过程完成的时候，七大洲和外太空已经有超过5 万个网络。即使如此，今天为世人所熟知的互联网还是没有真正的诞生。

1995 年一个具有历史意义的决定产生了，就是允许个人用户获得他们的网络账户，与他们所属的大学和机构独立出来。

之前我们已经注意到，流通成本所占的比例在过去几十年中有所提高，从20 世纪60 年代的50% 到今天的70%0 现阶段的商业机遇属于那些发现更好经销手法的先锋者，而不是斤斤计较怎样造东西的人。这些先锋者成功了，因为他们使用了电子实时沟通工具，将零售商、厂商和供货者联系在一起。例如沃尔玛的电脑数据库仅次于五角大楼，能够有效地降低流通成本，而又提高服务质量，不论顾客什么时候、在哪里、想要什么，都能即时地传输。

20 世纪90 年代初期，实时技术的使用仅限于大型公司，他们有能力建立和供货商电脑的传输网络。这种实时高速的传输科技是90 年代经济起飞的导火索。1995 年做出的历史性决定，使得个人用户有机会获得互联网账户，对网络发展更有推动作用。

一夜之间，即时交流工具带来的经济和生活方式的好处改变了每个人。无论是小企业，还是世界500强的企业，他们的经营领域都拓宽了。每个企业必须建立属于自己的沟通体系，因为顾客和成千上万的小供货商都在互联网上。

最初我们站在大街上就能体验到这种改变，从等车到买东西吃。车站之间是电子网络系统联结的，当乘客等车的时候，司机会把车停靠在路边。购物者通过电子体系也可以了解他们所需要的东西(纸碟、牛奶、鸡蛋)是否已经上货、装载，是否已经到了市场，货物还可以直接自动送到他们的家中。

其后，华尔街也感受到了这个历史性的变化，正如发生在大街道上的变化那样，华尔街上那些聪明人的聪明钱也活跃着。

如今市场资本化排名在华尔街前1∞位的绝大多数的公司，都是高科技工具的制造者。他们并不是单纯制造某种产品，吃的、住的、穿的，或者是解决问题、传递信息，给顾客他们最终想要的东西。这些"工具制造者"的职责，是帮助其他的公司更好地生产出顾客需要的产品，他们也因为价值附加能力变得越来越有钱。现在美国资本市场上最有钱的公司， 20 年前还并不存在，比如思科，( Cisco) 、微软( Microsoft) 、英特尔( Intel) 、甲骨文( Oracle)、谷歌( Google) 和沃达丰( Vodaphone) ，但是现在他们加起来的净资产已经超过了1 万亿美元。

这就是互联网时代最令人费解的地方。成千上万的高科技公司都在制造某种工具，他们并不生产某种最终产品，而是帮助其他的公司生产和流通最终产品，尽其所能地满足顾客。

久而久之，那些生产和流通最终产品和服务的公司，以及那些与顾客直接接触的公司，拥有了最终发言权。从2001 年开始，沃尔玛成为全美销售和员工数量规模最大的企业。正如John Maynard Keynes 曾经说过的那样，"消费是全部经济活动的最终点"。

许多企业和投资犯了不幸的错误，把互联网看作是生意的本身。但实际上，互联网只是一个工具，可以被用来提高生意中的机遇水平。

网络业务的成功与失败，特别是健康品网络业务的成功与失败，取决于产品和顾客。

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为健康专业机构和专业人士打造的行动计划

1. 过去几个世纪发生的变化现在只要几十年就能发生，现在几年里发生的变化将来只要几个月就能发生。变化在加速，必然会影响你健康品生意的机遇。

2. 你计划怎样来指导你的客户? 核算它的成本与i这样做能为你带来收益吗?还是你认为它本身就是必须支出的成本，你是否能够承受?

3. 理念流通的过程，是告诉顾客什么样的产品和服务，他们还不知道，或者是还不知道能够承受得了。实际流通的过程是帮助客户得到他们想要的产品和服务。这些液通过程中的机遇就是你事业的机遇所在。记住，最大的机遇还是在理念流通的过程中。

4. 假设像Home Depot 、Petsmart 这样的行业巨头也存在于健康品行业中，你就要分析它们会不会影响你的生意，你在竞争中是否能够生存下来，你是否有能力成为这些行业巨头的供货商。