F章    同志、反馈和探讨会

跟比你优秀的人在一起更好。挑选比你更出色的同事，你就会向他们靠拢。

——沃伦•巴菲特

近朱者赤，近墨者黑

中国人有一个说法叫“近朱者赤，近墨者黑”。简而言之，接近好人可以使人变好，接近坏人就会使人变坏。同样道理，追随在不断创造财富之人，我们就会受其思想、讨论、行为甚至特殊习惯的影响。因此，我们与谁相处，而且花相当长的时间与之一起探讨达成致富目标的积极方法，至关重要。

在我自己的生意中，我总是与专业人士共事，如审计师、会计师、分析师、建筑师、银行家、企业家、经纪人、顾问、房地产开发商、工程师、律师、经理人、股票经纪人和评估师。我的团队每次见面都“三句话不离本行”，抛出一个又一个的想法，并认真听取建设性的反馈意见。我们边做边学，通过电子邮件，我们会把正在思考的想法和各种经营理念相互告知，并给予诚实的反馈和改进的建议。这种交流方式没有威胁性，我们团队中人人敢于分享心底的想法，而无须顾虑会遭到打击或嘲笑。这是良好团队合作精神的起点，即开诚布公地共同讨论各自的看法和见解。

关键在于，我们这个团队的成员拥有不同的专业背景，又志趣相投，彼此就像是兄弟姐妹一般。通过这种方式，我们可以借力彼此的领域和专业知识。所有的交流无须太正式，但必须遵守规范的礼仪，并相互尊重。谁应进入你的团队，这取决于你的需要。一般来说，与你一起探讨的人应该是志同道合的人，拥有不同的背景、经验和专业知识，甚至是来自不同的学科领域。

找到自己的盲点

若是不听其他人的反馈意见，我们可能看不到自己的盲点。我们需要想方设法获得有助于改进的建设性反馈。有时，我们可能不得不接受以下反馈：“我们错了”“偏离了目标”“未能做出反应”“在酿成大祸之前没能及时改正”。共享反馈的方式与信息本身一样重要。我们给予和接受这些信息的目的是帮助所有团队成员取得进步。你多长时间听取一次反馈？得到那些积极的和消极的反馈之后，你是如何利用的？得到的反馈可能认同你的观点，也可能不认同你的观点，对此你有何感受？

找到导师，寻求反馈

每个人应该至少有一位导师，以便给予我们指导，听我们倾诉，甚至做我们的榜样。我们需要拥有经验、专业知识、人脉（尤其是声望的人）来弥补我们自身的不足。导师应该帮助我们看到可能性，并给出反馈，激励我们前进。导师也应是我们的朋友和知己，我们可以与之分享生意上的问题或个人问题。我们需要研究到底希望谁作为我们的导师，然后径直去找他们。让你感到惊讶的是，他们愿意成为我们的良师益友。成功的人总是喜欢与他们的门生分享自己学到的东西。为表达感激之情，我们会想方设法给导师的生活增添一点欢乐。我们可以给他们介绍客户和交易，或直接请吃饭或一起旅游，聊表感激之情。如果我们自己成为其他人的良师益友，这是对他们最好的回报。

与你的智囊团成员友好地争辩

我们的智囊团应由五六位水平与我们相当或高于我们的成员组成，这会让我们跟经验丰富而且理解我们的抱负和基本情况的人在不伤和气的情况下展开争辩。争辩的目的不是表明谁是对的，而是在学习的同时将我们的理念拓展至极限。这个过程可以帮助我们阐明理念，并加以改善。

 梦想家的导师

拿出少量的时间分享你的专业知识可以为其他人打开一个新的世界。

——马克•扎克伯格（Mark E.Zuckerberg）

脸谱创始人

当脸谱创始人马克•扎克伯格向他的导师史蒂夫•乔布斯寻求建议时，乔布斯建议马克去东方国家，游览印度。马克周游印度一个多月，看到了人们是如何相互联系的，让他更加增强了开发脸谱的决心。马克认真对待其导师的建议，使他开阔了视野，实现了企业的发展。

马克还有一位导师，那就是《华盛顿邮报》（Washington Post）的首席执行官唐•格雷厄姆（Don Graham），马克形影不离地跟随他好几天，学会了在一家大型传媒公司如何做首席执行官.唐建议马克雇用一位比他年长的、更有经验的首席运营官，他照做了。

比尔•盖茨和马克•安德森（Marc Andreessen）也是马克的导师。

有人问：“像马克这样的年轻人如何从大他20岁之人的智慧中受益呢？”答案是，“马克找到了真正的好导师”。

今天，唐是脸谱董事会首席独立董事，他正在跟马克学习如何在互联网上做生意，以迎合《华盛顿邮报》读者的需求。

史蒂夫•乔布斯的导师是英特尔首席执行官安迪•格罗夫（Andy Grove）和多位精英人士。

比尔•盖茨的公司治理导师是传奇的沃伦•巴菲特。

如果你有一位有经验的导师，你的一生就会改变，这对你个人的发展和企业都是极其宝贵的。你与导师的关系是仅仅维持一年，还是在你的企业存续期间导师始终伴随着你，这种导师制都会提升你的能力，并极大增加你的企业的成功概率。所以，如果你想成为下一个扎克伯格、盖茨或乔布斯，现在就去找一位导师吧。