第2章 评估竞争优势持久性的12种模式
初装电梯销售额数年骤降，通力电梯的复合年增长率却依然高达13%，并且使营运资本下降到罕见的负值，它是怎么做到的呢。穆雷、标普是债务评级行业的"黄金标准"，微软Excel是财务软件的"黄金标准"，企业究竟如何成为行业标杆？又如何将竞争优势保持得更持久呢？众多零售商竞相模仿好市多"低价的平方"策略，却没有一家成功，削减成本看似简单，为何落地之路如此艰难？
在寻找高品质企业时，我们要的结果非常清晰：拥有强大、可预测的现金创造能力，稳定的高资本收益以及极具吸引力的增长机会。因为产业的多样性、商业模式的不同以及竞争环境的差异，所以能够帮助企业达成上述几点的基础要素也随之产生很大的变化。丰富多样的机会变量使我们无法明确为品质投资设立严格的标准，也无法给出准确定义。我们做了更全面的了解后，发现高品质企业通过不同的路径实现了他们的上述目标。
在对各种途径的研究过程中，我们发现了一些规律可循，即策略、技巧或诸如定价权、品牌实力等行业领先优势的相似组合。其中一些模式更为微妙，如电梯、软件等产品的制造商的持续服务收益，或是像水暖业、牙医和造瘘术等不同的专业性服务商。
上述所有商业模式均有助于阐释不同企业如何实现我们所寻求的经济目标。这些模式有部分重叠，很少或几乎没有任何一家企业能够一应俱全。甚至，对许多企业而言，拥有其中一项因素，就足以睥睨群雄。投资者可以借助这些模式进行企业分析，以寻找真正的高品质公司。本章将列出12种模式。首先，我们从经常性收益开始。
稳定的经常性收入
当现有客户群购买某企业的附加服务或产品时，该企业的经常性收入将有所提升，例如喷射发动机需要维护、安全系统需要起到监视及回应的作用、期刊需要续订。如果购买服务变成必需的行为，那么企业的经常性收入就可以得到强劲提升。如果某位客户购买了某企业的设备或软件，那么他很可能在未来还要继续从该企业购买附加产品或服务。于是，该企业就成为购买其设备的客户群的内部垄断者，并且能够从中得到稳定的收益流。对企业而言，这是一种良性循环：客户群的数量越多，垄断范围就越广，收益来源就越可靠。
高水平的经常性收入可以增强企业的稳定性，并提升其现金流的可预测性，甚至身处周期性行业的企业也是如此。以电梯行业为例，电梯的销量完全随着新建筑开工的数量而波动，因此该行业是纯粹的周期性行业。但即便在经济萧条时期，电梯公司仍然能够依靠电梯维护业务取得稳定的劳务收益。无论业主、租赁人还是政府都非常重视电梯的安全性和稳定性，因此，即便新电梯的销售量出现波动，但已安装的电梯使电梯公司的收益增长变得相对可预测。对投资者而言，这种稳定性十分可贵。哪怕在周期波动性强的行业，这种特性也能带来能创造稳定的、可预测的价值的商业模式。
销售前期产品
大多经常性收益模型都需要以前期销售打开市场。尽管前期销售带来的高水平经常性收益通常是高吸引力行业结构的特征，但两者之间并不存在必然关系。如果某企业的前期销售收益过低，其成本将吞噬后续产生的经常性收益。
但是，如果某企业的前期销售收入和后期经常性收益都具备竞争优势，那么其业务经济状况将得到双倍增强。最著名的案例莫过于20世纪90年代末和21世纪初的软件公司——SAP和微软(Microsoft)。那是云计算诞生前夕，软件公司还有一些经常性收益残余，但并非任何前期销售都能带来这种水平的收益。前期销售还有另外一个好处，那就是能够阻碍想进入市场的新玩家。打造用户基数需要经历相当长的时间，新进入者需要忍受连年亏损才能从后续产品或服务中得到回报。
前期销售的绑定效应潜藏另一个不利因素，即客户与供应商都对这种垄断格局心知肚明。供应商会提高相关投入的价格，客户则会针对前期产品拼命压价。这些成本会降低企业利润，因此必须和丰厚的后续经常性收益同时评估。
执照与授权费
经常性收益模式的最纯粹形式就是紧随前期产品购买而来的定期授权专利使用费。该授权模式在软件行业尤为突出。客户首先因安装某软件而支付费用，然后为获得相关维护、支持与更新服务，每月或每年额外支付一笔费用。有些企业选择拒绝支付后续费用，但大多数企业都乖乖就范，原因是缺乏后续服务，就意味着存在产品故障或逾期失效的重大风险。
后续服务费
除软件行业之外，(售后)服务模式是经常性收益的最常见形式：产品一旦被售卖出去，会产生修理、日常维护和大修的预期收益，但这类收益的发生时间和额度却是不确定的。许多工业企业都依靠售后服务，享受着优厚的收益流，但这类好事并不会自动发生。
客户在购买资本设备(固定资产)后，除原设备制造厂商外，在维护与检修等事项中还有另外几个选择，比如原设备制造商的竞争对手或第三方修理公司。有时甚至连设备的部件也能从第三方采购。服务模式是否能运行靠的是企业是否能够成功击退替代选项，也就是将新设备买卖合同转成服务合同。
最理想的结果是拥有一些签订长期合约的客户群，每年向他们收取固定费用。喷气式航空发动机制造商就是绝佳的学习对象。他们总是会与大型航空公司签订为期数年的维护合同，以对发动机进行检修，并更换零件。
与航空发动机制造商相同，以相似手法进行销售的制造商的产品对客户来说往往至关重要。如果在大西洋上空，航空发动机出现故障，后果不堪设想。发生故障的后果越严重，客户越倾向于购买原厂配件或与原厂签订服务合同。
如果产品故障风险将带来与陆律相关的后果，那么(售后)服务的模式就能更有力地绑定客户。尽管法律会变化，但相关法律的存在表明了客户可能面临着巨大风险。电梯行业就受到了政府的严格监管。
如果产品故障将给客户带来极大的经济损失，售后服务模式的效益也将倍增。以轮船发动机为例。船舶因冗长的维护期而停靠港口，对船主而言代价高昂。因此，船主更倾向于为定期检修与快速修理支付费用。芬兰的瓦锡兰公司是轮船动力与能源行业的龙头企业，它以覆盖范围极广的维修服务网络而享誉全球。29
产品寿命能够对带来经常性收益中的售后服务模式所创造的价值产生影响。设备的使用寿命越长，需要的检修服务和更换零件就越多。只有2~3年使用寿命的产品出现故障之后，人们倾向于更换，而非维修；而对于昂贵、使用寿命长的设备，人们则倾向于维护，而非更换。
当然，超长使用寿命也有不利的一面。高质量的耐用设备极少出现故障，有些机器甚至几十年也不会损坏，或者只需要稍做维护。问题的关键在于，年度经常性收益对前期年度销售额的比率的大小：占比越大、时间越长，对企业越有利。
订购：诱人的预付款项
订购服务也是经常性收益的表现形式，但或许是收益最低的一种。其客户群并不完全与前期产品购买者重合，但潜在的续订利益却存在于现有的订购者中。
我们需要注意订购服务与前述绑定机制的差异。有些根据类似订购条款而提供服务，彼此差异性极小，因此客户的转换成本较低，如通讯公司的廉价手机计划便属于此类商业模式。如果转换成本很低，客户将很快切换到价格更低廉的服务方。在这种商业模式中，大家都更倾向成为低成本的生产者而不是去取得经常性收益。
具备差异性或嵌入自动系统的订购将具备较高的吸引力。所谓具备差异性的订购是指该企业的产品缺乏竞争者。最好的例子是内容高度差异化的期刊，例如《经济学人》(The Economist)。当供应商将相关信息整合到更全面的系统或更高效的程序后，就会产生嵌入式订购，比如将定价数据传给市场分析员，或将信用历史发给银行信用评估员。
密度效应和网络效应
除销售和服务收益带来的利润增长之外，服务性业务还可以凭借客户群增长而受益。比如密度效应：某特定区域内安装的设备越多，维护效率越高。维修人员将减少浪费在往返于设备之间的交通时间，并由于设备的本地环境效应而积累更多经验。密度越高，经常性收益的成本就越低，利润越高。
网络效应也可以增加价值。服务网络范围越广，响应客户需求的速度就越快，维修速度也将极大提升。对于农民而言，如果拖拉机在收获季节出现了故障，快速维修对他们将是至关重要的。在他们收割地点附近开设维修中心的制造商能够迅速解决问题。就购买前期设备与评估售后服务而言，毫无疑问，上述厂商的产品拥有更强大的吸引力。庞大的服务网络能够为企业带来一定程度的竞争优势。
经济效应：潜在的负营运资本
在许多经常性收益模型中，由客户出资赞助供应商的业务，客户在商品或服务交付之前就已经付款。许多供货企业都能够以负营运资本运营，而这意味着较少的资源被绑定在运营事务中，进而降低成本、提升利润。的确，对世界上大多数公司而言，扩大规模会增加周转资金增长带来的资金成本：对于拥有可观的经常性收益企业而言，扩大规模反而意味着能够从营运资本中获得更多利润。
订购和服务的收入可以得到预付。因此，收益能比货到收款的公司更快地转换成现金。现金向来是越早收到，越有价值。
订购并提供服务只需极少量资本投入来支持增长。最极端的例子便是软件公司进行更新时，只需动一下手指，甚至制造公司也只用现有机械与设备来生产备用零件。专业定制服务也属于轻资产，只需付出人工成本以及一些简单的工具。
用潜在负营运资本、快速现金流以及低资本投入的组合来推动商业发展是非常少见的，但这也是经常性收益模型的普遍特征。
许多企业都拥有一定程度的经常性收益，许多经理人也致力于在整体运营中提升其占比，但拥有一定的经常性收益井非缔造伟大企业的必要条件。然而，对判断某家公司品质高低的经济模式而言，经常性收益是不可忽略的经济特征。在阿特拉斯·科普柯、达索系统、劳斯莱斯和通力电梯等高品质公司中，我们都发现了这一特征。
通力电梯：经常性收益成就最具价值的投资对象
电梯是人们在日常圭活中最常用的工具之一，除非官们出现了故障。尽管现代电梯比19世纪50年代刚刚发明时更加快速、智能，但基本技术原理却从未改变。无论你走进巴黎一部一个世纪前生产的电梯，还是走进上海的一部新电梯，它们的基本组件大致相同，即发动机和起重机。
1910年，通力公司成立于芬兰赫尔辛基。起初它是一家专门修理电动机的机械厂。1924年，通力公司被赫林(Herlin)家族收购，之后变成一家全球性电梯公司。赫林家族至今仍拥有通力公司的控制权。20世纪60年代，在智慧勤勉的佩卡·赫林(Pekka Herli)的领导下，通力公司经过一系列高明的收购，更上一层楼。
如今，通力已经是世界上最大的电梯公司之一。它仍然在离机增长，其商业交易手段也异常高明。通力公司与蒂森克虏伯公司(ThyssenKrupp)、迅达集团(Schindler，仍由创始家族控制)及奥的斯公司(Otis Elevators)占据了全球电梯市场近70%的份额。对通力公司而言，销售电梯的确能够带来可观的收益，但芭同样注重后续服务收益。毕竟，一台电梯能够供几代人使用。为此，购买电梯的消费者可能大多是一次性客户，但他们永远需要保修服务。与许多产品不同，电梯的保修服务并非简易之事。电梯发生的任何故障都可能是灾难性的，因此绝大多数国家的政府直接对电梯维修业务进行监管，因而房屋业主及保险商都倾向于在电梯维修工作中大力投入。
前期销售的利润或许不高，但每销售一部电梯都能带来高利润和高资本收益的终身服务收益。通力公司在成熟市场的害户黏性超过90%。由于服务收益的利润非常高，厂商对此严格保密。一般研究认为，大多数电梯市场的服务利润高达30%。
顾客通常偏好原制造商提供的维修业务，而这便赋予了电梯制造商定价权，也是他们获取高利润的部分原因。密度效应进一步提高了利润率，由于特定区域内安装电梯数量增多，服务业务的效率便越高。在这种市场效应之下，小型厂商的未来极其渺茫。
基于通力公司电梯安装客户群的庞大基数，虽然日常维护与升级带来的经常性收益只占其总收益不到50%的比例，但利润占比却要高得多。每新装一部电梯，售后服务业务就得到了进一步扩张，经常性收益的基础也随之扩大。最终无论市场经济状况如何，无论建筑业是否繁荣，通力公司强大的整体商业盈利能力始终如一。
2008年金融危机引发的经济深度袤退较好地证明了上述观点。2007~2010年，尽管新电梯销售额连续几年急剧下降，通力公司的复合军增长率依然高达13%；即使在情况最糟糕的2009年，通力公司的收益也维持平稳，并未下跌。
由于服务费通常提前预付，以致通力公司成为罕见的负营运资本企业，真资本收益处于高水平的平稳状态。通力公司强劲的收益，加上收购活动和市场本身的扩张，加倍保证了它的有力增长。在过去十年间，通力公司的账本顶线增长超过两倍，账本底线则提高近四倍。通力公司凭借这一表现，成为赫尔辛基证券交易(Helsink iStock Exchang)所中最高价值的上市公司。
友好的中间商：盟友？敌人？
许多企业必须通过中间商与终端消费者接触。对企业扩大规模、提升利润和收益而言，中间商是一把双刃剑，可能有利，也可能有害。为了了解中间商从中扮演的角色以及影响，我们列明了几种能称之为"友好中间商"的模式。
伸出援助之手
能够结合公司产品销售和专业服务的中间商对一家公司来说是比较难得的。此时，中间商既是产品销售员，又是产品专家。比如牙科医生会为病人推荐牙科植体，甚至某品牌的牙膏；验光师会为顾客检查视力、定制镜片，而顾客在选择镜片和镜框时，自然而然会咨询验光师的专业建议。与电子商店的销售员不同，人们更倾向于相信验光师，其实销售员和验光师事实上都是推销员，之所以如此，是因为验光师把客户称为"患者"，而不是顾客。出于职业精神以及担负维护声誉的责任，验光师的目标就是为顾客推荐适合的镜片，让他们开心。
出于经济目的，验光师的目标是在所有满足专业标准的双眼中，把最贵、利润最高的产品卖给顾客。患者的需求都是一致的，高品质至关重要，如果品质高，价格贵一些也能接受。因此，如依视路等镜片制造商就处于有利的商业地位。眼镜店的专业人士倾向于将满足需求的高价产品卖给消费者。中间商的内在激励使镜片制造商受益无穷。
另外一个提供专业服务的例子属于工业产品安装，如电力设备或管道系统承包商。顾客会依据提供商的每小时工时费，选择最低价格，而非检查货物样品之后与对方讨价还价。消费者最看重产品的安全性和可靠性，而非成本。
技工的目标与客户未必一致。虽然前者也关心产品的安全与稳定性(毕竟这会影响他的声誉)，或许还有产品安装的难易程度，但他们并不会关注产品价格。然而，如果售出产品的价格能够为技工本身带来利润，他们也会倾向于出售高价产品。这一因素又促使制造商处于有利地位：专家推荐产品、顾客买单。
如何让中间商推销你的产品？
千万不要因为上述讨论而认为所有企业都能够从中间商的销售中获益颇丰。与第三方合作的商业模式存在许多变数。例如，独立财务顾问或采购顾问介入会将购买过程复杂化。在大多数时候，这些专业人士扮演高成本的守门员，而非友好的中间商。中间商推荐某供应商的产品时需要一些理由，因而后者会采用不同策略来提供中间商这些理由。
其一是产品差异化。某企业的产品要么对中间商要么对终端客户而言非常独特。中间商必须给出合理的理由为这款产品而非另一款产品背书。在专业性的中间商中(如医生或技工)，卓越的产品质量和出色的服务将是充分的推荐理由。专业人士通常珍视名誉，因此会选择名誉同样高的产品进行推荐。可靠的客户服务也同等重要，否则产品的延期和故障将使中间商受到消费者的口诛笔伐。
对于复杂或难以安装、使用的产品，专业训练是一项重要的锁定策略。如果某第三方供应商接收并得到某企业对应其产品安装的专业针对性培训，那么他们有很大概率会向消费者持续推荐该产品。此外，该培训也是一道准入壁垒。已经习惯某种产品的专业人士在学习操作竞争对手的产品时，会面临一定的转换成本。
吉博力：培养第三方关系网
吉博力(Geberit)是欧洲卫浴洁具的市场领导者，其产品包括卫浴系统及管道系统。1874年，吉博力作为管道系统公司于瑞士的拉伯斯维尔(Rapperswil)成立。经过一代人的努力以后，由于公司创始人的儿子将公司业务扩展至冲水马桶水箱，吉博力的发展势头猛增。从此以后，相关科技的进步使水管设施步入新纪元，新技术将真隐藏在墙壁中以节省空间，看上去更加美观。1964年，吉博力率先发布隐蔽式马桶水箱，为这一趋势推波助澜。迄今为止，该公司已卖出6000万套相关产品。
将管道藏匿在墙壁里的趋势将整个产业的中心从设计转向技术。然而，这也给设施安装与维护增加了难度。对浴室建造者和主人而言，一旦水管设施无须考虑美学因素，那么唯一重要的就是产晶品的可靠性与价格。在这种情况下，顾客倾向于信赖有认证资格的专家，也就是有工作许可的管道工人。吉博力趁势将水筐安装工人变成了自己友好的中间商。
与终端消费者一样，水管工也追求高质量产品——这款产品质量最好、窑易安装又不易损坏。然而，与终端消费者不同，水管工对产品价格并不敏感，因为他们并非付费购买者。吉博力通过培养与水管工的稳固关系，从决策者(水管工人)与消费者之间的关系中得到了商机。
当竞争对手将主要精力花在产品可靠性与技术支持上时，吉博力的策略却是通过不同方法巩固其与管道工人关系的战略。吉博力会向水管工及学徒提供免费的产品安装培训，如有必要甚至可以现场教学。对产品的熟悉度建立了产品忠诚度，并节省了水管工的时间以及培养学员的成本。有一年，吉博力的客户拜访量甚至高达20万次，其中他们造访的客户有水管工、建筑师或其他的消费目标群体。
此外，吉博力通过加强产品的易安装性和稳定性为水管工提供便利。真产品的长期品质保证对水管工的声望也起到了保护与提升作用。
为了维护这种关系承诺，吉博力的研发投入一直很稳定，每年预算超过5000万美元。该投入使吉博力的产昂迅速响应顾客需求并与建筑法规同步前进。例如，最近出台了一条要求减少公寓和酒店管道数量的法规，要求饭店以及住家安装低噪声的管道。吉博力则及时推出相关产品减小了水管工的压力及违规风险。
吉博力通过反周期运营模式，般大了这一独特战略模式的价值。在建筑行业的低迷时期，吉博力的竞争对手纷纷撤退，而吉博力则抓住水管工清闲的时机，努力为他们提供培训，并建立彼此的忠诚度。甚至在经济萧条时期，这条策略也非常奏效。例如，自2006年以来，法国的经济环境比较严峻，但吉博力在法国市场的销售额几乎增长了1倍。
稳定性和可预测性之所以成为吉博力的标志，靠的不只是策略，还高公司的管理团队以及企业文化给予生产以及营运上的支持。吉博力公司的营业毛利非常高，并且增长稳定，从2002年的14.6%上涨至如今的24%；拥有高效率的营运资本，同时手握自主定价权；资本收益十分强劲，一直处于上升趋势，从2002年的14%涨到2014年的35%；市场份额持续扩大，在过去10年间，虽然欧洲建筑市场一直在收缩，但吉博力的复合年增长率达到了3.6%。
收费公路模式
许多大型产业企业都由专营市场的供应商供货，这些供应商提供的服务或产品很可能只占大型企业总成本中相对较小的部分，但这一小部分却事关该企业的生死成败。就像齿轮一样成为行业准入壁垒的核心环节，虽然微小但又至关重要。这意味着供应商的竞争格局处于少数垄断且稳定的地位，而非无准入难度、不可预测。最佳范例当属提供专业认证服务的企业，包括审计、信用评级和产品检测，以及提供酸奶或机油这种有特质配方的企业。处于此类专营市场的企业，盈利模式相当于从各种相对稳定的大型产业经济中分一杯羹。我们称这种企业为"收费站"。
黄金标准
消费者理所当然地认为，有些企业标准是某一行业的黄金标准。最显著的案例当属债务评级行业。投资人和监管者均依赖少数几家机构评判债券等级。这些机构以穆迪投资者服务公司(Moody's Investors Service)或者标准普尔公司(Standard&Poor's Corporation)为首，它们向债务发行人收取高额费用，对相关债务进行评级，简化投资者的分析流程。同时，他们也为信贷市场带来了秩序、稳定性以及行业壁垒。这也是为什么在2008年金融危机爆发的前几年，这些机构出现了极其严重的错误评级，但依然毫发无损地存活至今的主因。
这种独立验证或检测服务存在于诸多行业中，如金融审计、供应链管理和消费品评论。当出现风险或失误的风险较高，可能导致如资产配置不当或破产等直接后果，或有损名誉及违反能律等间接后果时，评级机构的特殊价值便突显出来。假如为第三方而非付费者提供此服务，那么其价值往往更高，比如债券评级机构以及金融审计机构。
全球化以及越发复杂的供应链点燃了市场对独立验证服务的需求。随着越来越多的企业进行全球化的采购，并在不同的法律管辖范围内进行生产经营活动，以至全球黄金标准的价值与日俱增。这种趋势使案例中的SGS，天祥集团和法国必维国际检验集团获益良多。
其他黄金标准则起源于培训行业。许多职业都要求工作人员使用特定软件，比如医疗诊断器械软件和工程建筑软件等。这些软件的培训课程通常价格昂贵，反复使用能提升知识水平，同时提高转换成本，并促进标准化。
以财务软件为例。微软的Excel软件的广泛运用为我们展示了一条黄金标准树立的过程：从学校到公司的基本培训以及各个家庭，财务专业人员与其他领域的众多人士都学习如何操作、掌握其原理并依赖它来工作。在工程学与建筑学中，大学里进行授课的软件成为企业使用的软件，自然而然地促成标准化作业，因为老板希望招聘受过良好培训的雇员，大学则致力于培养受到就业市场欢迎的学生。
在技能培训处于至高无上的行业中，最终只能存活少数几家供应商。其产品将深深扎根于行业培训当中，以至超出学术层面，对行业产生影响。这些产品嵌入职场，增强了企业的竞争优势，因为重新培训全体员工的代价十分昂贵。
神奇的配方
出现"收费公路"模式的另一个领域被称为"神奇的配方"，即在生产过程中以低成本产出高价值的产业。在各行各业中都存在"神奇的配方"。比如食品和饮料行业中的酵母、口味配方和芳香剂：酸奶制造商的发酵剂和风味添加剂只占总成本很小的一部分，但对酸奶的最终的口感及口味产生了极大影响，从而决定了最终销量。
工业生产过程中的气体原料也起到了类似作用。钢铁厂使用氧气的成本微不足道，然而如果氧气供应出现问题，整个生产环节将陷入停滞。因此，钢铁企业往往倾向于按时为氧气付款，并只从垄断该"收费公路"领域的几家声誉卓著的大企业进货。
科汉森：以低成本获得高收益
牛肉脏似乎不太可能成就一家大名鼎鼎的全球企业。然而，当克里斯蒂·安叉森(Christian Hansen)创业时，该公司的唯一产品就是凝乳酶。这是从年轻反刍类动物第四个胃里提取的一种复杂酶混合物，广泛使用于奶酪的生产。1874年，科汉森公司(Chr. Hansen)创始人在丹麦哥本哈根的一家旧金属加工车间里开始生产凝乳酶。很快，他的业务扩张到海外，全欧洲的代理商都在出售汉森的产品，同时汉森在美国也开设了一家凝乳酶粉剂工厂。
真他严晶绪也迅速面世。例如应用于乳制品的天然色素，酸奶等食物的酵母、黄油，还有酸奶油。技术进步使大多数助凝剂得以通过现代发酵工艺生产，而非从动物的胃部提取。如今，科汉森公司成为全球规模最大的食品细菌及酶供应商，这方面的业务在公司业务中占了很大的比例。
下次，你在吃干奶酷时，或许可以稍做注意一下食品的成分表里是否合高一种含有嗜中温及高温菌株的混合物。它们正是科汉森公司的典型产品。这种发酵剂在奶酷制作过程中发挥了几种不同的作用：作为催化剂，将奶变为奶酪并释放出酶，提升其成熟后的风味。传统乳品厂通常会保存其独特的菌种，以备下次生产时使用。然而这种方法的效用并不稳定。
科汉森解决了这一问题，其产品能够在屡次使用中发挥可靠且稳定的作用，不同批次乳制品的风味与口感更加一致。说服传统乳品厂投入科汉森的怀抱并非易事，然而一旦他们得到好处，就迅速与科汉森建立了稳定的合作关系。
有几个原因可以解释上述案例。
首先，科汉森产品的绝对成本非常低。在客户的投入成本中，微生物占比基本不会超过1%，但它们却往往可以决定一款产品的商业命运。也正因为其价格低廉，企业如改用价格更加低廉的竞争产品也根本无法节省更多的成本。
其次，菌种会直接地影响食物的口感和风味。以酸奶为例，产品的风味以及口感决定了客户的喜好。更改已取得商业成功的产品配方存在巨大风险。
最后，科汉森的产品通常能够提升窑户的生产效率，在保证产品质量的前提下降低成本。
科汉森公司的经济状况也要得益于其规模效应。生物制品生产是一场以量取胜的比赛，规模越大的产品批次带来的利润越高。科汉森公司在全球市场约占45%的份额，这使它能够在其竞争市场投入最先进的生产设备。该公司的竞争者则缺乏支撑这一投入的产量。同时，科汉森公司的研发预算在同行业中所向无敌。其研发效率因其无与伦比的微生物资料库而加倍放大。科汉森的微生物资料库详细至基因层面。广博的专业知识以及对研发的持续性投入使科汉森的市场领导地位无可动摇，同时也大大降低了新竞争者进入市场的可能性。
科汉森公司作为大型行业的重要专营供应商，至高无上的地位在其出色的财务特征中可见一斑。在上一个财务年度中，科汉森的营业毛利超过25%，资本回报率高达35%，销售则增长了8%。这与其自身自2010年首次公开募股以采取得的年度成绩交相辉映。许多企业能够生产出重要的消费品，但极少数能够像科汉森一样为客户提供具有变革价值的商品，使客户以低成本获得重大的产品收益。科汉森公司的产品是真正的"神奇配方"。
行业结构和经济状况
"收费公路"型企业是典型的寡头垄断，而非独家垄断。尽管客户认定少数几家供应商的价值比其他企业更大，但只与一家供应商合作的成本将难以负担。因此，全球有四大会计事务所、四大工业气体供应商、三大信用评级机构和三大品质检测机构。没有形成垄断的市场格局加上具有高度一致性的产品，让每个市场参与者清楚地认识到他们之间的相互竞争仍要持续数十年。这一共识促进了市场的良性竞争，而非破坏性的资源掠夺战。
"低价+"模式
以价格战应对竞争的策略几乎无法成为某个企业较为稳定的竞争优势。不过与其他强化优势相比，这种模式也极具吸引力。这就是我们所谓的"低价+"。当价格成为唯一重要的因素时，企业极易受到竞争者价格战的攻击。然而，有些运用低价策略的企业能够取得令人艳羡的成绩，其中相当多的企业可被视为高品质公司。
最近几十年，宜家(IKEA)、Inditex集团与好市多(Costco)等零售商的卓越成绩印证了这一点。然而，仅仅评估价格策略是无法得知其成功的原因或其商业模型的持久性的。更值得一提的是，与低价策略联合使用的商业模式能够抵消低价策略产生的竞争隐患。
低价品牌：宣家的成功咒语
当你问起别人，哪里可以买到便直且质量可靠的家具，得到的答案很可能是宜家。当问到价格实惠的女性时尚服装品牌时，答案总是Primark、H&M和Zara。当问到哪里去买物美价廉的眼镜时，德国人一定会提到菲尔曼(Fielmann)。那些成功将以价格为导向的商业模式融入品牌性价比声誉的企业，都走过了一条漫长的道路，最终打破了低成本易被竞争者入侵的诅咒。
低价品牌的成功取决于以下几个因素。首先是产品差异化。消费者喜欢低价且得体的服装，或别出心裁的装饰类用品(如牛仔裤和沙发)。这些商品非常容易被诸如是否合身、质量高低等因素影响。只要在预算内，消费者就不会计较价钱，就算很容易就找到一款更便宜的商品，也只想要买合适的商品。消费者对价格的容忍度弥补了低价商业模式常见的缺陷。
通过比较产品的差异化和商品化，我们厘清了低价策略取得成功的几个必要条件。低价品牌既要让顾客感受到它们与其他产品的相似性，又要让他们感受到差异。直家家居绝对符合家居产品的质量标准，但是又与众不同。如果产品质量与差异化策略并重(取得平衡)，企业依然能够以低价卖出商品并且使得消费者无法比较他们购买的商品是否最划算。
这种低价品牌化策略可以为企业的商业模型提供第一道防线，但仍远远不够。低价策略之所以会成功，是因为经营者必须时时刻刻满足客户需求，这对买卖双方来说都是一个双赢并有吸引力的解决方案。但说起来容易，实施起来却不简单，所以我们还要谈到第二道防线，也是成功实施低价策略的秘诀。
规模至关重要。企业的成功势必要从世界各地的卖家那里取得原材料，这个过程非常复杂，而且成本巨大。该模式需要不停地快速应市场变动做出反应，即企业必须紧紧跟随不断改变的消费者偏好，控制供应链，有效管理库存，并顺利分销。这一切都需要优秀的设计师、运营专家和先进的同步信息技术支持。
企业龙头也很难把上述的事项全部做好。的确，随着技术和供应链自动化的商品化，这些商业模式变得更加脆弱，但它们仍然是可持续的竞争优势，保护企业的基本低成本策略免遭攻击。
"低价的平方"：每个环节都追求低成本
通常，只有较低的单位成本才能使持续实施低价策略成为可能。然而，一些企业通过一系列小幅的成本缩减，也取得了竞争优势。聚沙成塔，这些企业最终节省了巨额累计成本，成功打击了竞争对手，并为新进入者设置了较高的行业准入壁垒。我们将这一系列运作称为"低价的平方"。
许多追求低生产成本的企业能够取得低成本优势，但只是暂时如此。因为这些策略可被轻易复制，日常的低成本策略只能给企业带来短期的竞争优势。例如货板(一种便携的木质的包装平台)，起初只是被高折扣零售商店用来存储货物，如今却在各大超市随处可见。廉价航空公司，如(美国)西南航空是第一批缩短飞机停航时间的行业先锋，但传统航空公司很快就复制了这种模式。
相较之下，持"低价的平方"策略的企业构建的商业模式、组织形式和企业文化引导企业在运营的每个流程、每个环节都追求低成本。深刻的成本意识构筑了更强的防护机制，比普通的"成本最小化策略"高明许多。这并非个别环节的功劳，是所有的环节紧密结合而一起创造的优势。
从采购到分销再到员工差旅预算，成本无处不在。我们追求的正是能够运用低价优势的多个运营环节：环节越多，竞争对手超越的难度就越高。
为了探究成本优势如何体现在运营的哪些细节中并最后形成强大合力，我们可以走进某家好市多超市进行调查。商店建筑是巨大的金属棚屋，选址在租金低廉的城郊甚至郊外，在那里电费也很低。
我们发现：几乎所有的商品都堆在货板上，没有摆放、库存或运输的成本。商店并不提供塑料购物袋，只收现金或好市多信用卡(从而避免信用卡渠道的扣点)。尽管每一个环节都微不足道，但积累起来，节省的成本非常可观，从而能够让公司专注地做一件事并将其做到最好：以最低廉的价格向客户提供商品。
一些传统零售努力地尝试通过节约或其他能复制的方式，尽可能多地效仿好市多的运营方式，如使用货板。但这些零售商要么困于高昂的租金，要么为商品展示与摆放投入了大量成本。许多超市在很早以前就接受了非传统支付系统，还有一些则因为自身规模所限，无法挑战好市多模式。
瑞安航空公司：消减成本、高折扣采购
瑞安航空公司的第一条航线是从伦敦的盖特威克机场飞往爱尔兰的第五大城市沃特福德(Waterfor)。1985年，瑞安航空公司只有一架涡轮螺旋桨飞机。最初，瑞安航空公司专注于伦敦至爱尔兰航行市场。该市场历来由英国航空公司(British Airways)和爱尔兰航空公司(Aer Lingus)统治。瑞安航空公司花了30年，一条一条地开发航线，终于将业务理难地扩张到了整个欧洲。现在，瑞安航空公司通过72个中枢机场，每天往返于1600条航线之间，害流量超过9000万人次。
瑞安航空公司实现惊人增长的基本原理就是大幅度降低成本，成为历来低效、资源耗费程度较高的行业中，以最低成本运营的航空服务供应商。瑞安航空公司的成功突出了大幅度降低成本的优势：除燃料之外，该公司的单位成本比最接近它的竞争对手易撞航空还要低一半左右，比挪威穿梭航空公司(Coast Air AS)和柏林航空公司(Air Berlin)等竞争对手低一半以上。这些竞争对手的最低票价是瑞安航空公司票价的两倍。这就解释了为何瑞安航空公司在欧洲航空市场的份额仍然在继续扩大。
瑞安航空公司的低成本策略依赖真运营效率，最大的成本优势则是较低的机场起降费。瑞安航空从小型机场起家，并将机场所有者置于控制之下，这与行业传统恰恰相反。因此，即便主要的大机场提高了收费，瑞安航空公司也可以得到优惠。瑞安航空公司的第二大成本优势在于精明的机队采购策略。真他航空公司的企业文化部以飞行员(机师)为中心，热衷于打造由各种昂贵飞机组成的机队，但瑞安航空公司乘机打造了一支统一化机队。以2003年为例，瑞安航空公司在行业衰退之时，以低价购买了大批高质量波音737-800s飞机。这一大批量采购策略使瑞安航空从飞机制造商处得到了高折扣，并借此成立了一支自有的地勤维护队伍，其成本远远低于外包或其他的方案。
上述两项成本优势协同合作、互相促进，构成了瑞安航空公司无法撼动的强大竞争优势。由于飞机价格便宜，专飞小机场的瑞安航空公司才得以在向客户提供低价机票的同时保证一定的利润。瑞安航空公司逐渐统治了这些小型机场，并借此优势以更低的起降费与其合作，这种商业模式意义重大。未来八年，瑞安航空公司计划将机队规模扩大一倍。规模增长将延续甚至加大瑞安航空公司的竞争优势，因为没有任何一家航空公司的增长速度能够与真媲美。
瑞安航空公司因重新思考传统欧洲航空公司的格局以及致力于削减成本而闻名，它孜孜不倦地寻找着削减成本的方法。该企业的理念通常极具争议，但竞争对手总是紧随其后，复制真缩减成本的方法。如收取机上餐饮费、行李与机场柜台值机费、放弃高频客户优惠制、不再使用惊喜登机桥等。这些大胆举措势必引发舆论争议，而且大多数声音持批判态度，但这也是一条吸引目标害户的捷径。如CEO迈克尔·奥利里解释道："无论好坏，只要讨论的声混不断……就会把人们吸引到我们的网站上来。而我们并不需要给营销公司几百万美元便可做到这一点-…收取厕所费仍然是增加媒体曝光率的最佳手段。我们从来没有刻意宣传，但这件事在社交媒体上每隔三四个月就会出现一次，媒体则立即发声，然后就有人为此而发表长篇大论。"30
作为"低价+"的集大成者，瑞安航空公司继续发挥其竞争优势。最近，它凭借盈利能力与极具竞争力的成本意识，以远低于竞争对手的利率获得了飞机收购的融资。真他航空公司因为退休金等高昂的结构性负担而落败。瑞安航空公司也开始入侵大机场和商务旅行，大有取代欧洲各大现金拮据的传统航空公司之势。瑞安航空的低成本运营文化使真利润和资本收益在航空业中无与伦比。瑞安航空对收入增长的速度和稳定性感到自豪。过去十年，其收益增长了三倍。
富国银行：隐身的低成本赢家
银行业并非高品质公司的富矿，但其中也有少数隐藏的低成本赢家。作为行使社会功能的部门性行业，银行业集中了许多令顾客厌倦的因素：低差异化产品、高杠杆比率、监管、政府支持以及周期性。在会计操作中，银行的毛利以净息差表示，即存款利率和贷款利率的差额。净息差在很大程度上取决于不可控的宏观经济因素，而可用杠杆的方式则存在较高风险，如收取的利息过低或忽略了借款人的信用风险。其中，后者存在隐藏成本：贷款损失有时需要许多年的累积才会显现出来。的确，银行业可以一连几年地获得较高的净息差(Net Interest Margin)与利润，但并不是依靠优秀的银行家，而是通过轻率鲁莽的交易完成资本积累。
只有极少数银行符合品质投资的条件。而这极少的一部分就是所谓的低成本银行，如美国的富国银行和欧洲的瑞典商业银行。凭借其傲人的资产负债表，它们能够以较低的利率从存款人手中获得资本。比如，瑞典商业银行通过无担保债券和其他债务证券融资，并以低违约风险发放高质量贷款。低水平的融资成本使银行能够签下低风险的贷款合同，从而获取健康的利润。结合低营业成本，银行能够以低净息差获取可观收益。集低成本文化之大成的一系列特征，能够形成自我强化的良性循环。
鉴于银行业存在内在风险以及高品质公司必须秉承的高成本意识，在评估特定银行时，我们需要重点评估企业文化。如2008年金融危机对世人的警示，重复犯错的似乎还是那几家银行。因为管理层人员流动性较高，把一切错误归咎于管理层是不公平的。但企业文化就不一样了，它更加根深蒂固，深深地影响着银行和其他行业。我们稍后会更详细地探讨企业文化问题。
获取定价权
定价权是具有高吸引力的特征。如果企业可以定期在成本膨胀的基础上再额外涨价，也必然可以保证账本顶线和底线的增长。提价可以提高资本回报率，并无须额外的资本支出。但问题是，定价权对企业来说往往遥不可及。人们总是在谈论定价权，但拥有定价权的企业始终寥寥无几。
灰色地带：价格翻倍，销量翻倍？
在理想的竞争市场中，拥有定价权的企业能够在保证销量的前提下，大幅度提高产品价格。但在现实世界中，没有任何一家企业拥有这种绝对定价权。世界上是否存在将价格翻倍后销量完全不受影响的企业，很值得商榷。
定价权能够反映一款产品对次优竞争产品的相对价值感知。然而，取得定价权的根本问题在于竞争结构，而非产品类型。通常拥有定价权的企业都是垄断者或微型垄断者。
很多公司虽然有一定的定价权，但它们却对此保持低调。原因就在于它们跟市场垄断脱不了干系。这些企业意识到，客户、潜在竞争者和监管者对定价的内幕了解越少越好。为了达到上述目标，企业的惯常做法是，在提价的同时，强调产品的优化，进而让客户心甘情愿地付款。无论如何，正如之前的讨论，定价权的运用应以稳定的高毛利以及毛利的周期性增长为基础。
漉自标准垄断结构的定价权极易识别，在大型垄断行业或传统垄断行业尤其如此。历史上的最佳案例，就是一些小镇上的独家报社，不过在互联网出现后，它们已经荣光不再了。这些经典的市场垄断者存在时，其商业特征可谓千变万化、各有不同，但其中一个反复出现的特征就是品牌力。
爱马仕：品牌形象与稀缺性打造的定价权
爱马仕的精品店占领了全世界各大城市的黄金地段，它的品牌就是良好声誉的代名词。然而爱马仕的起源却很亲民，从它那令人回味的商标便能略知一二。1837年，蒂埃里·爱马仕(Thierry Hermès)在法国巴黎创立了爱马仕公司，主营甲胄和马具。如今，除了享誉全球的箱包、丝巾、领带和香水之外，你仍然能够买到爱马仕牌马鞍。经历近两个世纪的风风雨雨后，爱马仕公司仍然由爱马仕的后代拥有，他们使该公司卓越的长期目标深深地印在公司现代企业文化之中。
在让·路易斯·杜马斯·爱马仕(Jean-Louis Dumas-Hermès)的长期领导下，该公司已经拓展到世界各地，拥高300家店铺。1984年，在巴黎前往伦敦的航班上与知名女星简·柏金(Jane Birkin)短暂邂逅之后，让·路易斯·杜马斯·爱马仕设计了风靡全球的柏金包。与爱马仕所高产品一样，这款柏金包价格昂贵，高达数万美元。在更低的定价区间内，爱马仕丝质领带标价180美元。综观整个产目线，爱马仕的价格不仅比普通品牌要高很多，也比大多数奢侈品牌要昂贵。
如何解释这种高水平的走价权？其一，该公司产昂的质量非同凡响。占据爱马仕产品线近一半的皮革制品都出自法国的资深工匠之手，而其他奢侈品牌早已开始将皮革产品的生产外包到低成本国家。爱马仕的某些产品，包括柏金包和凯莉包在内，每一件产品都由某位工匠艺人花费约20个小时进行人工缝合。无论皮质还是丝质，爱马仕只采用最高档的材料，同时与世界上最佳皮革厂和丝绸商发展独家合作关系，以保证材料供应。
其二，品牌形象至关重要。爱马仕的产品款式力求经典，而非跟风。事实上，该公司仍然使用鞍形针角缝制。1918年，蒂埃里·爱马仕的孙子开辟了一条高档皮革产品和行李箱产品生产线时，这种技术达到了顶峰。为了严格控制品牌形象，超过80%的商品是从爱马仕自营店售出，这些店铺地点都是经过筛选的，真余部分则大多由国际机场特许经营店分销。爱马仕商铺的外观设计和内部装修是品牌的延伸，也是与消费者交流的关键环节。通过对销售员的专业培训，爱马仕保证了商铺卓越的服务水准。
其三，稀缺性能够巩固定价权。爱马仕为打造产能进行了大量投入，如训练新工匠，并希望以此支持公司增长，但又不希望将产能扩大到完全可以供应市场需求的程度。一般认为，爱马仕某些商品的预订名单只开放给熟害预订。对于一些备受追棒的产品，订购者最长要排队等上四年时间。因此产生了被抑制的需求，而被抑制的需求同时还可以强化原本就相对不透明以及高水平的定价结构。许多爱马仕的店会有一些特别的限量商品，让顾客高非买不可的紧迫性，以提高顾客购买的紧迫性。某些产品的稀缺性更让它们成为收藏者追捧的目标。如最近在香港佳士得拍卖行的一次拍卖上，一只紫红色鳄鱼皮制爱马仕柏金包拍出了22.3万美元的高价。
由于拥高自营商铺网络，爱马仕全权掌控着产品的分销渠道，而这赋予真完全自主的定价权。爱马仕的产品几乎从不打折。随着物价上涨，其产品的价恪也频频提升。产品的需求价格弹性甚至为负，这揭示了一个近乎违反常识的事实，即奢侈品的价格越贵，真市场需求越高。
这些营销特点的组合帮助爱马仕取得了无与伦比的定价权。这些收益在爱马仕引人注目的财务特征上体现得淋漓尽致。该公司的现金流异常强大且稳定，营业毛利超过30%，投资收益率超过30%；在过去20年间，其销量的复合年增长率高达11%，情况最糟糕的2009年也高达4%。优秀的财务表现映衬出爱马仕的卓越，体现了它的传统，表现出其充满创造性的历史以及对品质的承诺。
非绝对定价权：被市场低估的潜在金矿
非绝对定价权是一种更常见的定价权形式。企业因为精选的销售环境，享有一定程度的定价权。例如，航空发动机制造商享有对自身产品维修服务的定价权，但前提条件是产品销售，而在产品销售环节，则缺乏定价权。
同样，与友好中间商合作的企业也拥有事实上的垄断，因此享有一定程度的定价权。由于非绝对定价权形式多样，没有统一的模式，所以通常被市场低估，但也因此拥有非绝对定价权的企业对品质投资者而言有着巨大的潜在价值。
产品价值决定价格
当企业能够为产品价值定价时，就出现了另一种形式的定价权。在一些案例中，价值定价的上升会引发一些企业的疑虑，但消费者仍旧照买不误。最显著的例子是计算机软件行业。软件供应商为软件添加一些无关紧要的功能之后，可能会大幅提价。
在其他行业中，价值定价一方面对顾客的意义更加深远，另一方面也难以被外行察觉。以耕种需要的作物种子为例。孟山都公司每年都会推出能够使农场产量增加1%~2%的新种子。该公司采用与农场主分享价值的策略，每年的提价幅度相当于新种子能够为公司增加收入的三分之一，其余的三分之二归农场主所有。持续开发新产品，并进行价值定价的企业能够打造持久的定价权。
负面效应：恐怖的价格通缩
定价权存在更加凶险的负面因素：价格通缩。当某行业供给大幅增长并出现重大创新时，价格通缩就会发生。价格通缩的表现往往是十分显著的，比如说高科技硬件行业。
对某些行业而言，在某段时期内，短期乃至中期的价格通缩或许可以忍受，由于价格通缩引发的恶性后果可能被销量增长、运营效率提高或设备成本下降等因素抵消。但在较长时期内，这些企业的经济前景依然是负面的，这类行业中的许多企业最终会走向消亡。虽然我们清楚，或许自己会与潜在的长期赢家擦肩而过，但仍倾向于避免投资这类行业。
提升品牌实力：赢取消费者的爱
并非所有强大的商业品牌都是赢家。20世纪70年代，泛美航空公司(Pan Am)登上了商业巅峰，成为全世界最知名的品牌之一。它是魅力与冒险的代名词。然而，卓著的品牌声誉并没有为泛美航空公司带来优秀的长期财务业绩。因为身处充满结构性挑战的行业中，其价值受到外部因素的强烈冲击，泛美航空公司终于在1991年走向终结。从航空公司到银行、从报社到通讯行业，尽管无数企业享有卓越声誉，但他们的财务业绩却相当惨淡。
家喻户晓只是品牌实力这条公式上的一小部分。成功的品牌往往在产品、设计以及形象等方面拥有一些差异化因素。企业若想取得最终胜利，必须创造出与消费者的亲密关系，包括感情与理性。如果用更恰当的词来表达，那就是让消费者爱上它们。
企业所属行业也成为构筑品牌实力的一部分因素。苹果公司(Apple)拥有疯狂的"果粉"，路易戚登拥有终身追随者，但像法国航空公司(Air France)、三角洲航空公司(Delta Airlines)或美国银行(Bank of America)、汇丰银行(Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited，缩写为HSBC)等商业机构并没有类似的粉丝群体。差异性与客户粘度(这两种模式与品牌力之间的联系非常紧密)能够使企业以较高的价格出售商品并获取潜在的市场份额。通常，具有品牌实力的公司都拥有独一无二的传统和悠久历史。
传统：愈久弥醇的品牌史
一些商业品牌的历史越久，便越受消费者欢迎。购买一条卡地亚项链，你收获的不仅是高级珠宝，还有可以紧随欧洲王室的脚步探寻一段历史。凭借过去数十年间电影明星和飞行员的宣传，雷朋飞行员眼镜(Ray-Ban Aviator Sunglasses)也从传统中获取了巨大利益。这种时间遗产不可能被模仿。无论多么庞大的资本，也无能复制那段独一无二的历史。
许多传统品牌还拥有另一个显著特征，即与特殊的地理位置相融合。例如，法律规定，只在怯国某一特定区域酿造的酒才能称为干邑。有时，这种关联并不那么严格，但同样强大。瑞士巧克力听上去就比芬兰巧克力更美味，而意大利和法国的皮革制品总是被认为拥有比其他地区更高的品质。
信任与一致性
品牌是一种承诺，是对质量或某种特性的隐性担保。有时，这些承诺非常大胆，如宝马(Bayerische Motoren Werke AG，简称BMW)的广告语：终极驾驶机器。不过，有时有些企业则要谦逊得多。然而，无论向消费者承诺了什么，企业都必须始终如一地恪守诺言。麦当劳(Mc Donald's)在全球取得了前所未有的成功，其商业运作就建立在一条非常简单的公式之上：在清洁卫生的用餐环境中，为顾客快速提供价格低廉但品质始终如一的食物。虽然在发达国家的市场中，麦当劳因客户在食品健康方面关注度的持续提升而受到垢病，这给麦当劳带来了不利因素，但那条简单且经久不衰的公式使这个餐饮品牌在世界范围内取得了史无前例的成功。
帝吉欧：品牌实力带来经济效益的榜样
1997年，酿酒公司健力士公司(Guinness)与大都市公司(Grand Metropolítan)合并成立帝亚吉欧公司。或许帝亚吉欧品牌相对年轻化，但其旗下的各个品牌都拥有卓越而悠久的传统，真中大部分甚至可以追溯到18世纪或19世纪。例如，珍宝威士忌(J&B whísky)于1749年在伦敦成立，1758年亚瑟·吉尼斯在都柏林的圣杰姆斯门(St Jarnes's Gate)酿出了第一批黑啤酒，至今健力士的黑啤酒都在同一个地方酿造；几家苏格兰酿酒厂成立于19世纪早期，如拉加维林(Lagavulín)成立于1816年，添加利(Tanqueray)和司木露(Smimoff)等品牌成立于19世纪中早期。
上述以健力士为首的品牌都从悠久的历史以及成功的营销中，提取出巨大的目牌价值，即高水平的走价权和强大的盈利能力。苏格兰威士忌的事例足以说明，品牌历史如何同时驱动产品销量与价格提升。苏恪兰威士忌是帝亚吉欧在新兴市场中最成功的品牌，它的利润占据帝亚吉欧毛利的三台之一。尊尼获加(Jobnnie Walker)是帝亚吉欧最重要的苏格兰品牌。历史传承就是尊尼获加品牌号召力的核心。1860年，尊尼获加首次销往海外，1879年于澳大利亚首次获奖。尊尼获加的方形酒瓶非常出名，起初这种设计只是为了方便海运。
无与伦比的世界级品牌历史使尊尼获加取得了强劲的竞争优势。然而仅凭历史，无法拉动威土忌的销量。为了将尊尼获加的影响力最大化，该品牌得到了巨大且长期的资金支持，其投入水平之高，小品牌根本无法跟进。帝亚吉欧每年的广告营销便花费近25亿美元，定期宣传活动则往往得到广大的回响，并实现企业愿景。尊尼获加的"继续前行"活动引起了消费者的深刻共鸣，其品牌也成为苏格兰威士忌销售量与销售额的全球领导者。
以另一种角度思考，在苏格兰市场，时间也是帝亚吉欧的朋友。按照传统制法，苏格兰威士忌必须在苏格兰本地用酒桶陈化至少三年。威士忌陈酿的时间越长(通常超过十年)，其价格越高。利用这一点，帝亚吉欧于2014年发布了160瓶40军陈酿布罗拉(Brora)。它们是迄今为止最为昂贵的单一麦芽威士忌，每瓶的零售价超过10000美元。
此处，时间条件就是严格的准入壁垒。如果新进入者想卖出陈年威士忌，必须在得到哪怕1美元的收益之前，投入巨额资本。然而，遥遥领先于市场需求埋下存货需要极富洞察力的先见之明，这意味着该市场供给侧只能是陈化时间更长、利润率更高的苏格兰威士忌。因此，帝亚吉欧在所有高价苏格兰威士忌市场的份额几乎达到50%。悠久的历史传统、强大的品牌定位与严苛的准入壁垒，使帝亚吉欧在苏格兰威士忌市场享高高水平的定价权。近几年，苏格兰威士忌的收益为帝亚吉欧带来了6%的复合年增长率。
帝亚吉欧是高价酒昂的全球领导者，市场份额约30%。与竞争者相比，帝亚吉欧拥有更丰富的产品线以及更广的价恪区间，这使其成为经销商的好伙伴，也是消费者的最爱。帝亚吉欧旗下的品牌往往在相应市场上排名第一，并且购买渠道多种多样。这些特性的作用相互加强：购买渠道的方便性证明了进一步营销投入的合理性，独立品牌的规模为营销带来规模经济，品牌实力的上升实现了更高的产品定价，而更大的规模提升了成本效率。
这种良性循环放大了个别品牌价值的效益，也解释了为何帝亚吉欧能够获得约60%的高毛利以及大约30%的营运利润率(营运利润率=营运利润÷净销售额)。帝亚吉欧旗下品牌不可复制的历史遗产成为持久的竞争优势，从而产生出傲人的财务业绩。对此，我们引用帝亚吉欧CEO最近的一段话来评论："健力士黑啤酒在租期9000年的都柏林啤酒厂刚刚生产256年：时间仍然是帝亚吉欧的盟友！"
危险的"新奇"，创新或是死局
在某些行业中，企业的历史无足轻重。现在，在视频游戏行业，任天堂(Nintendo)是一块响当当的招牌。在1889年最初成立之时，任天堂是一个纸牌生产商。直到1977年，它才推出第一款视频游戏，之后创造了诸如超级玛丽等标志性游戏角色。然而，在Wii帮助公司解套之前，任天堂陷入挣扎的泥沼。20世纪初，市场的新竞争者，如微软的Xbox和索尼(Sony)的PS取代了任天堂的市场地位。微软成立于1981年，索尼于1994年推出PS。虽然这两家企业的历史无法与任天堂相提并论，但这依然无关紧要。竞争者的卓越创新重创了任天堂的品牌吸引力。
任天堂的案例说明，当日新月异的科技对企业效益产生举足轻重的影晌肘，企业品牌将更容易受到冲击。因创新所带来的脆弱性不仅存在于科技行业，在其他行业中也非常普遍，比如变幻无常的服装界，创新是服装品牌的永恒挑战。
规模越有优势，营销越高优势
规模是取得品牌战略成功环节中极其重要的一环，它能为企业带来市场和销售两方面的优势。在化妆品行业，雅诗兰黛和欧莱雅等公司占据着大部分市场份额。上述公司拥有高额利润，可以投入巨额资金进行广告和促销活动。因此，与小型竞争对手相比，这些大型公司更易触及客户需求。在体育用品行业，耐克通过迅速提升曝光率，在给定市场对竞争者构成了重大威胁。为达成这一目标，耐克往往不惜重金邀请世界上最优秀的体育明星为产品代言。
分销也有类似特点。庞大的规模使企业得以控制其专有的分销渠道或精心挑选经销商。拥有较高市场需求的大型、成熟品牌，几乎不可能被新品牌所取代。对杂货店而言，顾客不会因缺少某品牌的卫生纸就弃店而去，但很可能因为买不到可口可乐而转投他人。
在吸引并维护客户时，分销与营销的组合优化极其重要。无论品牌大小，在全国性电视频道或杂志中投放广告的成本相同。对于低利润的小品牌而言，营销成本在其总收益中的占比可能过高。此外，与大型竞争对手相比，小品牌拥有的分销渠道往往相对狭窄，因而接触客户的概率更低，也意味着每一单销售背负着更高的成本。最佳的良性循环是，企业规模越大，广告营销带来的回报就越大。
强势品牌驱动增长
品牌力可通过创新与扩张不断增强。凭借强大的创新能力与营销手段，现有的强势品牌可以为新产品或品类注入成功基因。时尚潮流惊自造型师的设计创新，商业回报将其发扬光大。对奥克利眼镜的颜色与造型稍加改变，许多人就会追赶潮流，买一副新眼镜。对陆逊梯卡等公司而言，不断变化的潮流几乎将墨镜这种低科技产品转变为源源不断的年收入。
同样，如爱马仕或路易戚登等奢侈品牌的产品线，已经逐渐从极少数的奢华手提包和旅行用品扩张到成衣和墨镜。这种产品导向的转变并非重大研发预算的结果，而应归功于对现有品牌价值的深入挖掘。试想，实行品牌化策略就能够将同样的产品卖出高价，这才是真正的商业壮举。将施华洛世奇水晶(Swarovski Crystals)镶到法国酩悦香槟的瓶身，然后将其包装为奢华礼品，最终这款商品的价格比原价高出数倍。
拥有较高社会地位的品牌通常是颠覆性创新的领导者。许多奢侈品牌的产品轻易地从手提包转变为香水甚至墨镜。然而，产品种类过多会冲淡品牌吸引力。路易威登只扩展到相关的商品类别，然而眼高手低的公司比比皆是。以皮尔卡丹(Pierre Cardin)为例：起初，作为名噪一时的高端时尚品牌，皮尔卡丹公司竟然生产如香烟和钢笔等各种低端产品。最后的结果不言自明，该品牌的声望从此一落千丈。
品牌矩阵的优劣两面
一些大型企业的绝大部分收益都源自单一产品，例如爱马仕、耐克和蒂芙尼(Tiffany&Co)。然而，还有许多企业旗下拥有一系列不同的品牌组合。最著名的两个例子莫过于宝洁公司和联合利华公司。在该企业旗下数百个品牌中，识别哪些强大、哪些易受攻击，难度颇高。不过，通过评估产品分类，寻找那些拥有更持久、在经济上更具有吸引力的分类下的企业可以降低识别的难度。虽然这并非铁律，但我们相信，个人护理产品或奢侈品牌的组合通常比餐饮品牌组合更能吸引顾客。
多样化品牌组合可以带来数种优势。首先，如果某些商品线遇到一些困难，公司旗下的其他品牌可以帮忙分担亏损，争取一点时间挽回局势。其次，品牌多样化可以逐步扩大企业规模，进而使广告、促销、研发与分销渠道更加高效。规模与品牌多样化组合可以为大型企业带来更多收购小型创业公司的机会。该策略具有双重回报：一方面有益于企业增长：另一方面能够有力打击竞争对手。在创新导向或品牌效应不稳定的行业里，这种策略尤为宝贵。利用公司现有的研究、创新以及分销能力能够增加收购(前景看好的、尖端的)品牌所产生的收益。
至于负面因素，相比运营单一或多个品牌，管理品牌组合需要更加全面的专业技能。同时控制多个品牌，特别是这些品牌横跨数个领域时，企业将面临定位模糊的风险，也可能使得管理力度太弱。此外，在资源管理层面，企业必须保证针对多条产品线进行最高效的资惊部署。
产品寿命，市场是残忍的进化系统
评估品牌优势时，一个相对简单的方法便是检验其耐久性。市场是残忍的进化系统。为了在激烈的竞争，甚至你死我活的环境中存活下来，任何品牌都必须拥有一些特殊品质。数十年来一直保持着优势地位的品牌必然有其特殊性。尽管无法保证这些企业在未来不会灭亡，但其持久的号召力显然有助于继续存活下去。
创新，并不一定建立优势
拥有高毛利的企业可以为商业策略投入更多资本以维护其商业运作，实现规模增长。获得资本投入的领域包括研发、营销或分销。这些能够比对手投入更多资本的企业，因此发展出了一个良性的循环：更多的投入带来更高的毛利率，进而获得了更多的可技人资源。花在研发尤其是创新上的资金，是这一品质的重要构成。
创新文化：可口可乐没有品牌溢价？
创新优势不仅可以促进销量增长，还能赋予企业定价权。即使在产品设计或单位尺寸上进行相对简单的改变也价值千金。同一款产品，如果换成小包装(例如旅行装)就能拓展产品的使用场景，从而提高新客户或现有客户的使用率。将品牌进行重新分类便意味着通过新途径获取有效客户。
重视创新文化的企业魅力无限，特别是那些能够定期推陈出新的企业。相比旧产品，企业可以轻松为新产品拟定高价，以获取高额利润。现有客户弃旧迎新，很可能是受到更有吸引力的价格组合的吸引。此外，新产品还可以吸引新客户，进一步驱动销量增长。
创新必须能够转化成效益才能使创新优势有吸引力。并非所有创新都能令企业更上一层楼。在许多行业中，企业必须不停推陈出新来巩固行业地位。如果伴随创新而来的是利润下滑，比如新增销售量带来的无核覆盖的研发费用，那么该企业接下来必将仓皇应对自身蚕食效应，而非创造价值。
为了创造价值，创新必须推动销量增长，或将客户从企业的低利润产品引向高利润产品。在消费品行业，完成上述转换的惯常做法就是推出比现有产品更昂贵的升级版本。能够轻易拟定高价的产品，或者象征着较高的社会地位，或者具有良性的优势，让人们觉得此高价能够带来更多的好处。
在消费者对价格较为敏感或产品认可程度取决于口味的市场中，创新的最佳目标是实现销量增长，而非提高价格。在以往获得的经验中，有着鲜明风味的食品产品很难定高价，因为消费者习惯了某种早餐麦片、软饮或糖果的味道，商家很难说服他们接受不同味道的新产品。否则，为什么好客佳玉米片(Hospitality)、奇巧(Kit-Kat)巧克力或可口可乐等几款产品都不存在高端品牌？由此可见，许多食品产品的创新手段，无论采用新包装或者研发新口味，其目标均为推动销量增长。
对企业客户而言，创新产品必须带来切实的效益，比如可节省能耗费用的电气设备。由于企业买家通常是风险厌恶者，因此渐进式创新产品总是比颠覆性创新产品更受欢迎。颠覆性创新产品需要企业客户针对运营模式进行重大改变，而这将带来新的未知风险。
假如顾客对产品的兴趣一直很高，接下来的问题是创新的持久性。当产业的技术已经非常进步，难度就会增强，像是基本的计算器产业。行业本身的天花板就比较低，就像麦片盒子，我们能做的也就只有这么多了。
产品创新的历史是未来道路上最好的向导。相比近来出现过飞跃的产品，在过去五年都未实现实质性进展的产品，很难在接下来的时间中进行持续且有价值的更新。此外，在科技含量更高的类别中，产品创新的前景也更加乐观，例如个人护理产品。在某些品类中曾有成功创新纪录的品牌，在其他品类中进行再次创新的可能性也更高。利洁时集团和高露洁集团的产品在一些看似乏味的商品品类中，拥有极其出色的创新历史，如牙膏、家庭清洁产品、感冒药以及足部护理产品等。
以研发为导向
在特定领域中，由研发带来的创新优势在那些对研发投入比例较大的企业中十分常见。我们希望准确定义这些领域，精确评估相对份额。如果领域定义的范围过于广泛(例如全球制药行业)，那么几乎根本没有任何一家企业符合"研发费用占比较高"的要求。将分类细化(例如将肿瘤药物及糖尿病药物细分类)能够帮助我们更有效地评估哪些企业在行业内的研发投入占比更高。
高水平的研发份额无法保障长期可预测的产出，但它表明企业拥有一项潜在竞争优势。例如，在眼镜市场占据明显优势地位的依视路公司独自贡献了整体行业研发技入约75%的份额。优势企业通常拥有更广阔的创新机遇。相比研究范围相对狭窄的竞争对手，能够对化妆品新配方进行广泛深入研究的企业找到拥有优异商业前景的创新组合的概率更高。此外，同时开展多项创新研究的企业能够轻而易举地保持创新率。同时，某单个创新项目的停顿无碍大局，自有其他项目结出硕果。
范围较窄的产品组合将增加企业对重大突破性创新的依赖度。然而，即使确实能够实现突破性的创新，消费者的反应依然难以预测，因而它也不能保证企业的成功。此外，对突破性创新的良好预期令投资人无比亢奋，反而会抑制投资收益。
一般而言，渐进式创新产生可预测的收益增长。在过去数十年中，每年通过稍许改进、提升消费者效益的企业，很可能继续以相同的方式运营。相比之下，之前进行突破性创新的企业有可能无法复制成功的路径。另外，渐进式创新更容易被消费者所接受。企业通过不断改进产品性能，可循序渐进地将产品价格每年提高5%。但如果企业在没有升级产品的情况下强行提价，会刺激挑剔的消费者考虑商品的性价比。
诺和诺德：随时准备改变并热爱改变
20世纪20年代初，加拿大人弗雷德里克·班廷(Frederick Banting)医生和约翰·麦克劳德教授成功从牛胰腺中提炼出一种化学物质，这一壮举使他们获得了1923年的诺贝尔医学奖。这对搭档发现的物质就是膜岛素。早期，膜岛素对糖尿病的疗效显著，至今依然是糖尿病人的主要治疗药物。如今，全世界近一半的膀岛素市场均由同一家公司供货，那就是丹麦的诺和诺德公司(Novo Nordisk)。
诺和诺德公司诞生于1989年，由两家公司合并整合而成，使得两家本同属一家的公司，在分裂了几个世代之后重新团聚。20世纪20年代中期，诺德膜岛素实验室于丹麦哥本哈根成立。在一次内部分裂之后，首席工程师哈拉尔德·彼泽森(Harald Pedersen)与弟弟离开公司，成立了诺和医疗实验室(Novo Terapeutisk Laboratorium)，与老东家分庭抗礼。
当诺德主导着斯堪的纳维亚半岛(Scandinavia)的市场时，诺和专注于海外市场的开发。在他们重新合并、结束60多年的竞争之前，都已发展壮大，在膜岛素市场中仅次于礼来公司，分列二、三位。现在，糖尿病药品已占据诺和诺德公司利润的四分之三。
如今，全球肥胖人数已超过6亿，并且这一数字仍在继续增长。在过去10年间，全球糖尿病发病率急剧上升。受全球肥胖流行病的影响，现在全球肥胖的人数已超过6亿，而且还在持续增加。我们认为，糖尿病人对糖尿病药物的需求也将跟随该疾病诊断率的上升而飙升，因此需要更有效的糖尿病治疗方法以及照顾到更多的患者。毕竟全球只有不到10%的糖尿病人得到了有效护理。
诺和诺德公司凭借这些趋势获益良多。在过去10年中，真有机收益增长率高达12%，复合年增长率高达19%。上述皆为有利因素，然而，真正使由口诺德公司攀上巅峰的是针对研发进行的持续而成功的投入。这是诺和诺德公司文化的重要组成部分。
诺和诺德公司，领先业界创下了多项历史性的突破，如1982年将猪胰岛素转变为人体胰岛素，1985年推出可供病人自行注射膜岛素的笔形注射器，如今诺和诺德公司引以为傲的一系列现代膜岛素产品横跨快速起效(膳食类)、基础和预配等类别。该公司最近的研究集中于改善现有药物剂量与研发新产品。处于研发至生产环节的产品类别也极其丰富，许多新近推出的产品都拥有更好的疗效，或者可以快速起效，或者药政持续时间更长。
2014年，诺和诺德针对研发环节投入近20亿美元，是20年前投入水平的6倍，这表明其持续投入力度与规模成比例增长。资金对研发的长期支持表明诺和诺德公司大部分拥有投票权的股份被诺和诺德基金掌控。该基金同时也支持科汉森公司的研发项目。
诺和诺德公司一贯的创新价值因其高效的产能实现了最大化，而这种高效产能本身就是规模经济的结果。遍布全球的广大销售网络使诺和诺德公司能够覆盖到庞大而分散的目标客群。无与伦比的竞争优势使诺和诺德公司的资本报酬率超过70%。联合2015年超过40%的营业毛利与强大而稳定的增长历史，诺和诺德公司足以傲视所有大型欧洲企业。
前向整合模式
在适当的条件下，前向整合(Forward Integration)能够带来巨大价值。前向整合囊括了几种类型，即自营店、特许经营权、专利授权和线上销售。我们将在下文逐一探讨上述整合类型。通常，最成功的前向整合者是一些强大的全球性品牌，小品牌们都正在为商店招揽顾客或网站吸引流量而焦头烂额。想想过去10年间路易威登自营专卖店的扩张、耐克超过10亿美元的成功线上销售，或万豪国际酒店集团以及假日酒店集团(Holiday Inn)等连锁酒店品牌的强劲增长。尽管这些企业可能会面临额外资本要求或复杂性成本等问题，但无论采取哪种方式进行前向整合，其回报均堪称巨大。
战略价值：了解客户体验
前向整合使企业更好地了解客户体验。影响顾客购物体验的不仅是产品，还有品牌形象，甚至他人的建议与指导。在零售店中，高明的推销手段能够激励顾客购买更加昂贵的产品并体验新事物，比如新衣服或新香水。能够控制实体店运营的企业也可以更精确地打造顾客的购物体验。
上述企业均凭借其定价权将产品直接销售给客户，而并未将这一控制权让给仓库、经销商或零售店。此外，上述企业在其实体店拥有微型垄断权，无须与竞争品牌或自主品牌争夺空间。
攻守转换点
前向整合能够巩固企业相对于竞争对手的地位。对某些企业而言，在合适的地理位置销售或促销产品事关品牌与声誉，比如纽约的第五大道(Fifth Avenue)、伦敦邦德街(Bond Street)或洛杉矶罗迪欧大道(Rodeo Drive)。没有地理位置优势加持，新品牌要花费许多年时间才能打造出提升实体店销售的品牌形象。
前向整合还可以帮助企业更轻松地进入新市场。拥有自营店以及各种基础设施的企业，更少依赖陌生人的善心提高公司利润。事实证明，在新兴市场中，在供应链中依靠伙伴或其他企业并非明智之举。原因是，很难证明它们的可靠性。我们认为，从零开始打造运营系统的企业比依靠与第三方合作的企业更容易成功。
前向整合能够帮助企业扩大对利益相关者的影响力，其他控制方法均无法达成此效果。世界级领先墨镜制造商陆逊梯卡凭借零售链而享有比竞争对手更强大的谈判地位。
特许经营权
假如特许经营模式的经济状况非常强大，则通常具有较高的吸引力。在其最纯粹的形式中，基于特许经营模式的企业通过第三方连锁加盟店获得增长以及理论上无限高的资本收益。就某种程度而言，特许经营是品牌力的极致体现：连锁店付费才可以获得品牌使用权，费用标准则由品牌的经济实力决定。
以假日酒店(Holiday Inn)为例。洲际酒店集团是假日酒店的品牌所有者以及特许经营权所有者。无论淡季还是旺季，连锁加盟店都需要缴纳约5%的收益，以便获得能够将假日酒店的旗帜插在酒店大门前的权利。此外，加盟连锁店还可以接入洲际酒店集团成熟完善的中心预定系统以保障大部分业务的正常运转。结果便是，与竞争者相比，假日酒店加盟连锁店每个可用房间的收益水平得到了大幅提升。
由干在较长时间段内，营业额比净利润更稳定，因此对授权企业而言，基于营业额的特许经营费的可预测性更强。此外，授权企业的扩张只需增加少量资本，因为绝大部分资产，包括店铺、装修、设备、用具等，通常全部由加盟连锁店负责。授权企业的利润也非常高，洲际酒店集团特许经营部门的息税前利润超过80%。一旦超过一定数量，增加特许经营收益所产生的增量利润便会非常可观。
成功的特许经营模式通常有两个特征：首先，品牌企业拥有强大的经济实力，能够使第三方支付特许经营费之后，还能获得可观的收益;其次，这一模式存在最低规模要求，即授权企业必须拥有基础架构来支持特许经营系统，以及强大的经济实力进行广告推广。
上述特征会随着时间的推移而逐渐成熟。大多数占据主导地位的特许经营企业的战略目标逐渐从赚钱以及打造品牌价值转移到开发自营批发商店。未成熟的新品牌很难吸引加盟连锁店。然而，只要存在合适的条件，加盟连锁店和品牌所有者都能得到实质利益。
线下体验和线上销售
显然，如今的商业企业必须以线上形式存在。然而，这种前向整合的类型并不一定带来成功。强大的全球品牌是好的起点之一。最好的例子当属如今赫赫有名的全球品牌一一耐克。耐克和lnditex旗下的Zara线上业务的成功表明：那些已经在消费者心中树立了高大形象的企业，可以凭借上述策略获得高额利益。其次重要的是企业的物流体系及营运能力。直接面向消费者的在线销售将带来更复杂的交易流程以及更高的成本。如果上述业务能够利用企业现有的基础设施，其成功概率将大增。在这一方面的最佳范例仍然是耐克和Inditex。
通过在线零售进行的前向整合也可以与线下的前向整合高效配合，如苹果零售店与雀巢旗下奈斯派索实体店等。在21世纪初，上述企业的自营商店，其中一个销售iPad，另一个贩卖咖啡，这对它们来说都是一个里程碑。苹果公司和雀巢公司均凭借在精心挑选的地理位置开设实体店加强客户体验、服务与引导。如苹果商店里的天才吧和奈斯派索(Nespresso)实体店里的免费咖啡。配合强大的线上供应，零售店既帮助企业建造了一个能近距离了解和控制客户体验的强大生态系统，同时又通过剔除中间商而增加了利润。
陆逊梯卡：前向整合，直通终端消费者
1961年，陆逊梯卡以小型部件制造商的身份进入意大利光学器材行业。今天，陆逊梯卡或许并非家喻户晓的品牌，但在高端眼镜和墨镜市场中，已到处都是它的身影。
陆逊梯卡旗下拥有奥克利和雷朋等众多标志性品牌。最引以为豪的是星光熠煌的特许经营授权组合，包括阿玛尼(Annani)、宝恪丽(Bulgari)、巴主莉(Burberry)、香奈儿(Chanel)、拉夫劳伦(Polo Ralph Lauren)和普拉达(Prada)等。最近几十年，该公司通过一系列大胆而精明的商业拓展，已然成为所在行业的全球重要领导者。
陆逊梯卡凭借成功的前向整合策略，数十年前从生产(眼镜框)开始起步，今天则横跨整个价值链，直通终端消费者。陆逊梯卡的前向整合始于20世纪70年代，当时除了产品制造之外，还将批发分销纳入了业务链。起初，陆逊梯卡这一动作针对意大利国内市场，然后在20世纪80年代开始扩张至国际市场。这一改变使陆逊梯卡能够更高效地利用卓越的生产技术，通过加强对客户关系的控制而获得利益。
1995年，陆逊梯卡开始了下一步动作，该动作十分符合逻辑：收购著名的北美光学器材零售商亮视点公司(Lens Crafters)。由此，陆逊梯卡成为世界上第一家拥有零售能力的眼镜制造商。随着该策略的成功，陆逊梯卡进而大幅扩张零售计划。现在，陆逊梯卡旗下的零售品牌包括GMO、OPSM、配立得(Pearle VisionI，北美)和最重要的Sunglass Hut。
陆逊梯卡通过前向整合提高了自身盈利能力。整合后，在包括设计、制造和品牌所高权在内的价值链中，损失的价值变得更少。同时，这又使该公司提高了品牌知名度，得以引导时尚潮流。陆逊梯卡几乎无须担心落后于潮流，因为官本身就是潮流制造者。
拥有零售商店保证了产品分销渠道的畅通，这种益处可以细化到货架摆放、店面营销以及培训专业知识丰富的专业营销员。特许品牌看中的就是陆逊梯卡的分销能力。拥有零售商店意味着该公司能够比单纯的生产商对消费者需求产生更敏锐的洞察力，也可在得在设计环节中的决策优势。
在整条价值链中的优势使陆逊梯卡处于统治地位。无论哪种类型的收购，它的平台能够保证并购效果远高于竞争对手。例如，新收购的品牌可以通过陆逊梯卡超过7000家自营商店以及分布在130多个国家、超过15万个销售点分销。新授权的品牌也可以享有这一益处。收购一家零售商之后，陆逊梯卡能立即为该商店提供无与伦比的产品组合，同时开设实体店和网上商域。这种超一流的运营手段使得任何控立企业一旦加入陆逊梯卡大家庭后，其价值立即实现大幅增长。
前向整合零售不一定会为制造商带来超额的效益，因为基础固定成本会增加，削弱企业在风云突变的行业中必须拥高的灵活性，也可能被需求涨落不定的弱小品牌绑架。然而，眼镜行业相对稳定，陆逊梯卡得以将复杂的制造汩呈及后勤与强大的品牌组合联合起来。你能想象一家高档墨镜店竟然没有奥克利或雷朋吗?
陆逊梯卡的独特定位带来了强劲、稳定的有机销售增长以及可持续的高资本收益率，此外，丰富的现金流又可以继续支持其收购盛宴。
攫取市场份额
企业品质的一个基础的衡量指标就是其获取市场份额的能力。拥有产品或管理优势的企业(产品质量或者价格优势)，应定期从竞争对手那里争取新顾客，并扩大对现有消费者的控制。
市场份额的力量
扩大市场份额能够驱动企业增长。通过争夺竞争对手的客户，这种增长可以从整体市场的增长中隔离出来，从而减少对宏观经济因素的依赖。
市场份额的增加可以巩固企业以规模效应为基础的竞争优势。在竞争者当中，规模最大的企业几乎在所有部门都投入了更庞大的预算，无论研发或营销。相比小型企业，经销商更重视大型企业，尤其是那些处于市场增长阶段的企业。
此外，还存在更为精妙而广泛的光环效应可以带来额外价值：供应商、经销商和员工等大多数利益相关者都喜欢与赢家合作。他们都倾向于勤勉地工作，以维持自己和赢家企业的良好关系。
一条存在例外的法则
在短时间内，始终如一地扩大市场份额的法则也存在一些例外。企业面临成本急剧增加或许会明智地选择提高产品价格，但这也意味着要付出失去一定市场份额的代价。在这些案例中，放弃部分市场份额或许是更理智的选择。
同样，除了决心成为低成本生产者的企业之外，我们对不惜牺牲价格和利润来扩大市场份额的企业要十分警惕。这样的举动让人不禁怀疑到底该品牌能够为消费者带来怎样的实际利益。如果仅凭价格调整便使市场份额产生明显波动，那么显而易见，顾客最看重的是产品价格，而非其他效益。
在重要商业周期内，企业增长与市场经济状况存在脱节的行业，其短期市场份额实现增长反而不利。以保险或银行贷款为例。银行希望扩大在贷款市场的份额，非常简单，下调信用标准即可。然而，该决策的风险在违约发生之前，会沉寂数年之久。2008年金融危机的核心便是信用违约掉期。同样，保险公司可以通过放松承保原则，迅速扩大市场份额，但随之而来的损失直到索赔申请发生时才会显现。在这些情境中，市场份额必须以长期视角分析。尽管高品质企业的份额在长期内呈增长态势，但在上述行业中，它们或许会在经济繁荣时期放弃部分市场份额，而在经济萧条时期扩大市场份额。
菲尔曼：从竞争对手处攫取市场份额
发达国家近一半的公民，旱晨起来第一件事不是检查邮箱，而是寻找能让自己看清这个世界的装备：眼镜。眼镜已经从一种医学必需品变成时尚配件。在宣传最新款式眼镜的海报上，全都是魅力四射的明星。然而，情况并非向来如此。
20世纪80军代，发达国家民众的医保仅覆盖少部分无趣、单色和落伍的镜框。视力受损的人想要配一副质量尚可的眼镜，要承担相当高的费用。这导致许多人只能忍受戴廉价眼镜的耻辱。眼镜制造商则享受现状，因为在目前这种情况下，官们可以把时髦眼镜的价格抬得很高，只需每天配几副眼镜，就能享受舒适的生活。
在德国，一个名叫京特·菲尔曼(Guenther Fielmann)的人掀起了变革。他于1972年开设第一家眼镜店。起初，菲尔曼的策略是以低价销售时尚眼镜，放弃每单位产品潜在的高额利润，以驱动销量增长为主要目标。德国人天生对价格敏感，因此菲尔曼商店里物美价廉的眼镜成功吸引了大量顾害。菲尔曼乘胜追击，继续开设了一系列连锁店。随着销量增长，他对采购条款进行了调整，将批发商排除在外。然而直到1981年，菲尔曼才实现了重大突破。他与德国健康保险公司(German State Health Insurer)达成交易，以等同于现有几款标准眼镜的价格，向消费者提供约90款更时尚的新镜框。
这是一个妙举，突然间大量顾客可以通过第三方(医疗保险)支付购买各种时尚眼镜。眼镜销量飙升，菲尔曼利用此次良机，进行后向整合，打造了自有的镜框和镜片品牌，并优化整个零售流程。更低的价格、高超的营销与零售完美整合，菲尔曼一举成为市场领导者。
如今，菲尔曼在德国眼镜市场的份额超过50%，而在取得这一成绩的同时，其店铺覆盖率却只占市场的5%。
拥有规模以及整合等万面的成本优势后，菲尔曼的单位成本预计只有竞争对手的四分之一。此外，由于菲尔曼的眼镜店只占市场上眼镜店数量的小部分，其固定成本也相对较低。总而言之，菲尔曼眼镜每家店铺每天的销量超过竞争对手的20倍，同时产品单位成本和企业日常开支则远远低于市场平均水平。因此，尽管菲尔曼眼镜价格较低，但我们估计，菲尔曼每副眼镜的净利和竞争者一样，不过利润率却高了将近20%。
菲尔曼堡垒式的市场地位，得到了另外一种优势的巩固，那就是在劳动力市场中的领导地位。眼镜行业发展的一大障碍是缺乏高质量从业者，而德国眼镜业的失业率仅仅略高于1%。其中部分原因是德国的法律要求眼镜店必须由大眼镜商开设，而一家企业至少要三年乃至更长的时间才能发展到这一步。在竞争对手苦苦挣扎时，菲尔曼开设了一个眼镜技师训练营，每年培养3000名专业眼睛护理人才，总计约占眼镜行业学员的40%。
德国眼镜行业似乎并非最火热的增长市场，而事实也的确如此。但优秀的产品品质使菲尔曼在过去几十年内市场份额每年以1%~2%的速度增长，极具吸引力。份额增长可以带来可观的长期复合收入增长，菲尔曼每股利润在过去一段时间内增长了三倍。由于增长的资本需求有限，每股派息率高达85%，不过菲尔曼的现金非常丰沛，无须担心。同时，该公司的成本或价格优势并未出现任何减弱的迹象。的确，给定菲尔曼对劳动力市场的影响力，其未来市场份额增长很可能保持以往的强劲势头。
全球化能力和全球领导力：乐购之殇
历史上，美国国有企业在国内的专营权屡屡受到外国竞争者的侵蚀。20世纪80年代，在日本制造商带着品质更高、价格更低的电子消费品进入全球市场后，欧洲电子消费品制造商全军覆没。90年代，以伦敦为中心的英国金融圈，发现美国的投资银行积极地闯入他们的地盘后，感到震惊。
其他强大的本土企业尝试将其势力范围扩张至海外，但以失败而告终，因为他们无法将商业力量移植异地。最生动直观的例子是乐购超市。乐购超市在英国本土风生水起，但在走向国际市场时却不遂人愿。
我们找出了能够将实力成功外扩，进入并征服海外市场的企业。它们的共同模式是具有明显的全球化能力，并且拥有行业领导地位的加持。成功的全球性扩张往往能够反映企业自身的一系列商业素质，主要包括经验、产品差异度以及适应能力。
对于全球范围的行业领导者来说，我们更多的是指产品差异化和商业模式，而不是规模。全球行业领导者的商业模式和产品必须位于其他所有市场竞争者之上。例如，劳斯莱斯的发动机能够完全傲视普惠(Pratt&Whitney)、通用电气(General Electric)等美国同行。尽管劳斯莱斯公司无法在每一个领域都战胜竞争对手，但依然拥有较高胜算。
关注企业全球领导地位有两个原因。
首先，我们并不能理所当然地认为，国内行业巨头在国际上也具有同样的影响力，因为国外存在许多同等水平甚至更为优秀的同行竞争者。尽管国际上的潜在竞争者选择不进入国内市场，但他们的存在就代表着难以量化的巨大风险。具有本土优势的企业，比如拥有规模优势的零售商，也将受到影响。西班牙和英国的超市显然深受德国高折扣零售商的冲击。
其次，强调企业全球领导地位与扩张能力息息相关。缺乏行业领导地位的助力，在进入新市场的过程中举步维艰。如果某企业的产品能够像征服波士顿的消费者一样征服北京的消费者，这无疑是一个巨大的加分项。
企业拥有优秀全球化能力的一个指标便是能否成功地将其商业模式在不同的社会环境进行实践，例如从国内转移到国外，并进行调整适应。许多欧洲|企业均以小国家起家，因此他们经常被迫适应新市场。亚萨合菜和阿特拉斯·科普柯等瑞典工程公司的全球扩张就是最好的案例。壳牌公司(Shell)、雀巢和联合利华等更大的欧洲企业早在几十年前，世界大部分地区都处于欧洲影响之下时，就不断增强其全球化能力。我们将这种经验视为优势，它能为企业打开一扇稳定增长的大门，而这是拘泥于地区限制的企业无法拥有的良好品质。
适应全球品位、文化并应对物流挑战的意愿和能力至关重要。以旗下拥有肯德基(KFC)和必胜客(Pizza Hut)等品牌的百胜餐饮集团(Yum!)为例。
迅速瞥一眼北京的肯德基或必胜客的菜单，我们就能发现，这些餐厅为迎合当地消费者的口味付出了诸多努力。除了美国顾客喜欢的传统鸡肉和比萨饼外，肯德基和必胜客为迎合当地人的需求，推出了一系列中国传统食物，如米饭、汤和粥等。这种适应能力通常是经过反复地尝试、犯错以及时间的累积而成，耗费的时间相当长。肯德基和必胜客从20世纪90年代起就在中国开设连锁店。上述努力产生了意义深远的回报一一百胜集团成为中国最大的餐饮行业经营者。全中国共有约5000家肯德基分店和约1700家必胜客餐厅。
INDlTEX：全球化能力构筑"快时尚"风向标
1975年，阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)在西班牙的拉科鲁尼亚(A Coruna)开设了第一家Zara商店，专售物美价廉的流行服饰。至今为止，该商业策略仍保持不变。不同的是，Zara的母公司lnditex已经成为真正意义上屈指可数的全球时装零售商。这家公司的规模值得钦羡。2014年，Inditex遍布全球的6683家店铺共同创造了200亿美元销售额，售出超过10亿件服装。lnditex公司的创始人仍然拥离该公司近60%的股份，位列彭博全球亿万富翁排行榜第二。
1988年，lnditex在葡萄牙的第一家店铺开业，这是该公司在西班牙境外开设的第一家分店，也是其稳定的全球化步伐的第一步。Zara是此次扩张的核心，它的销售额占集团销售额的三分之二。然而，lnditex也成功地推出了另外七个品牌，包括专注于高端市场的Massimo Dutti以及面向年轻化市场的Bershka。如今，Inditex的业务遍布全球88个国家，81%的销售额均来自于西班牙国外。作为对比，H&M和Gap等竞争品牌的店铺数量仅为lnditex的一半左右，分布在55个不同的区域性市场。
Inditex是服装全球化的受益者。然而，该公司剧烈的国际扩张以及在同行竞争者中始终如一的优秀表现，反映出真独特的"需求驱动"模式(Demand Pull)，以及它对整个服装价值链(从设计到销售)的严格控制。
其他服装零售商几乎都是冒着过时的风险提前一年向供应商订购，而Inditex相反，它只有不到一半的产品提前一个季度向供应商订购，这令店面经理拥奇足够的灵活性，根据需求变动连续不断地增添热销商晶。Inditex的每一家店铺，每天都利用先进的算法来分析销售额以优化库存组成。
每两周进行一次单店铺供货，每次供货量都不多，这样可以保证店铺中展出的服装都是最受欢迎的款式。该系统帮助Inditex规避了落后于时尚潮流的大部分风险，并可以根据当地变幻无常的天气进行迅速调整。Inditex在不同国家展出的服装有共同特点，但又根据当地的文化风俗进行了一些调整，比如远东地区的西装尺寸要稍小一些。需求拉动模式对Inditex全球化的成功，可谓功不可没。该模式使lnditex公司快速调整产品，适应不同国际市场的本地偏好。
服装行业的大部分竞争对手都从远东地区寻求供应商，而Inditex公司三分之二的库存商昂的产地都位于西班牙主分销中心附近的地区，如摩洛哥。这使lnditex公司的产且从设计到店铺上市的时间整整比市场快了四周。公司内部的设计部门连续不断地调整畅销服装款式，并推出新产品。事实上，超过80%的新产品都是根据店铺反馈数据设计而成。lnditex公司产品全价售出率超过80%，明显优于行业平均的65%。lnditex的分销速度非常快。大多数货物都是直接从西班牙的分销中心运往门店销售。在欧洲以外的地区，Inditex均以空运方式运送货物，以保证最快的运输速度。支撑这一切的基础是该公司在技术创新环节持续不断的投入，主要包括自动化分销中心和全球标准信息技术。此外，店面经理的奖金也超出市场平均水平，他们对本地市场离着深刻的了解，保证了店铺的高销售密度。
Inditex的店铺大多位于黄金地段，加之不断变化的服装陈列风恪，共同组成了该公司的主要营销手段。每家门店的高毛利加上微不足道的本地基础设施投入要求，以及并不依赖于广告营销的商业惶式，使Inditex轻松进入了新市场。无论是巴拿马境内唯一一家Pull&Bear，还是纽约的Zara旗舰店，所高店铺都可独立盈利。
Inditex独特的快时尚运营模式产生了高毛利。自2000年以来，该公司销售额的复合年增长率高达15%，税前收入的复合年增长率高达17%；每家店铺的销售额增长率平均达到5%，并一直呈持续正增长态势。尽管lnditex的规模宏大，由于该产业高度分散的特性，lnditex在大多数国家的市场份额都不足1%。lnditex进一步扩张的道路依然光明。
企业文化，识别高敏感性品质企业
高品质的企业往往都倾向于拥有一个以一种价值观为核心的企业文化，并以此引领它们走向成功。每家公司的价值观都不尽相同，其中包括低成本供应商的成本意识、研发需求驱动型企业的科学好奇心，以及专门提供第三方信用质量或财务报表认证的协同生产企业的团队精神。
在研究公司企业文化时，我们当然考察了管理层，但我们同样要重视其他群体提供的信息。供应商或顾客的反馈反映了一家企业首要的事务、规范以及价值观等问题的管理经验。前员工能够揭示出公司值得玩味的隐藏特质。或许，他们在讨论企业文化时，各有各的目的和动机，但集合大量不同视角的观点，有助于我们客观评估一家企业。
可信赖度，细微之处见品质
高品质公司一贯以值得信赖的面貌出现。我们将投资视为长期关系，其核心就是相互信任。信任以真诚和正直为基础。与其他投资者一样，我们竭力避免将资金投向惯于欺诈、蔑视荣誉的组织。幸运的是，彻底堕落的企业文化极其少见。在商界，总有某些人或某些公司格外值得信赖。其中的差异往往体现在企业文化的细微之处。
最普遍的例子便是处理坏消息的方式。一些公司倾向于模糊或阻挠对其不利的报道出现，还有一些公司则迅速、直率地公布这些不利进展。尽管人们将处理不利舆论事件视为企业与社会的沟通或法律事务，但这对企业的可信赖度产生了深刻的影响。开放、坦率地面对舆论的企业文化健康有序。企业处理分享对外信息的方式往往能够映射出企业的内部管理情况。对市场导向理解错误的经理人通常会使员工误入歧途。同样，我们欣赏敢于积极承认错误并从中吸取教训的公司。因为这些动作表现出了企业敢于尝试，并从中实现自我提升的企业文化。
如何体现长远视野？
经营公司是一项长期事业。产品研发需要时间，赢得消费者信任、在新市场扩大规模更是需要年月的积累。我们寻求具有长期视野的企业文化，以及追求长期价值创造的公司。这些公司意识到成本效率的重要性，并专注于长期的稳定增长和资本收益率。
通过削减成本，一家公司可以轻易达成短期收入目标；收入额增长目标也可以通过非常积极的收购策略完成。但我们推崇从持久经营的角度出发，将资本分配到有机资本支出、研发和营销以驱动长期增长的公司。虽然媒体和分析师最关心公司的季度每股收益，但我们更重视那些拥有高资本收益率的企业。
通常情况下，我们也喜欢用资本收益衡量业绩，不仅面向为高管发放奖金的公司，而且面向对整个组织发放奖金的公司。这一指标暗示，相比那些奖金只与公司收入增长挂钩的商业团体，这种公司的企业文化更加长远，内涵更加丰富。
怎样衡量企业的执行力？
能够准时并严格按照计划完成目标的能力甚为宝贵。按时执行计划的特点通常镶嵌在公司文化中。如果没有这种文化，那么一旦项目截止日期已迫在眉睫，或积压过多工作，工人将会质疑，为何在其他人早早回家时，自己却要加班至深夜？我们寻找的是鼓励并奖励员工勤勉工作的公司，在这种氛围中，员工乐于付出更多努力。
我们可以从几种迹象判断一家公司的执行力。例如，擅长执行的公司基本不会发生"意外"。它们不会突然宣布在最新的通信技术研发环节出现巨大成本超支，或最近才发现两年前的一次收购有重大问题。它们是遵守诺言的公司，无论承诺大小。这并不意味着它们能够永远完美地完成计划，只代表无法如期完成的情况比较少见。更重要的是，当情势危急时，这些公司总是可以迅速找到问题所在，并立刻修正。
拥有较高执行力的公司通常极其了解所处的商业市场。向这些公司提出关于某一市场或区域的详细问题时，他们总是能够给出满意的答案。这是将执行力放在企业文化首位带来的有利的附加效果。一般而言，拥有较高执行力公司逐渐建立了一种稳定、可以稍作调整的管理模式，如更新系统或改变离岸外包地址，而非时常进行重大重组，或经常变动企业蓝图。
自我永存：文化是价值的延续
行业和公司倾向于招纳个人品格与企业文化相匹配的人才，比如创造性。在设计女装时，创造性是一项优点，但如果换成建造核反应堆，丰富的创意恐怕并非长处。同样，深刻的成本意识文化对低成本供应商至关重要，不过对奢侈品牌的代理商而言毫无必要。由此可见，企业文化往往是企业价值导向的延续。
如果企业作风令人疑虑，更容易吸引一些会规避道德问题和行为不良的员工。在默许有偏差行为的公司中，清楚如何歪曲规章制度的员工更容易生存，甚至取得成功。
家庭企业的优势：专注于长期价值创造
在过去十年间，我们调查了许多家公司，其中大多数公司的所有权在跨代的家族手中。这表明我们追求的一种特质，也是家族企业的一项优势：专注于长期价值创造。此外，大多数长久经营的龙头企业会避开过高的债务杠杆，利用留存收益而非连续的股权融资实现增长。31家族企业当然会遭遇失败，有时创始人会对家族第二代或第三代管理者赋予厚望，但后者却无力承担重任。我们一定要注意区分"家族所有"与"家族运营"的区别。大部分研究结果证实了我们的推测，即家族持有的企业的企业文化基本能够符合品质投资的标准。
麦肯锡公司发布的一项针对全球组织健康的研究报告称，家族持有的企业的企业文化非常优秀，员工工作积极性较高，管理层的领导能力也很强。32马德里IE商学院的另一项研究发现，由家族掌控的欧洲企业在市场评估、收入增长和资产收益率等方面优于竞争者。33尤为值得注意的是，该结论跨越了地理位置和行业的限制，证明了以上是家族企业的独有优点，而不限于特殊区域或行业。
瑞典商业提行：企业文化引领逆境中的利润飞升
在2008年金融危机期间，全世界的银行沦陷肘，瑞典商业提行却趁此机会，实现了逆向增长。我们在瑞典商业银行的员工态度以及企业文化中找到了端倪。
瑞典商业银行成立于19世纪70年代，而这家银行现在的企业文化则于20世纪70年代由CEO扬·瓦兰德(Jan Wallander)一手创建。瑞典商业银行的格言是"台行代表总行"(The Branch is The Bank)，它反映了该银行彻底分散化的管理结构。分行经理负责分行的所有运营决策，比如人事、产品供应、客户推销和管理。因此，每位分行经理部对分行的盈亏负全部责任，而不会将责任推给其他部门。
对当地情况了如指掌的渗透力以及清晰的责任界限，造就了瑞典商业银行出众的信用损失表现。此外，这也令瑞典商业银行始终如一地在害户满意度调查中排名第一。上述因素同样解释了为何瑞典商业银行能够成功地按照银行业潮流趋势发展。当竞争对手纷纷关闭分行，将害户关系集中管理时，瑞典商业银行反其道而行之。
且他银行的高管奖金机制鼓励员工采取高风险的运营方案。瑞典商业银行则不会向高管或冒险者发放任何奖金。侣皮，瑞典商业提行为所高员工提供了利润分享体系，其中大部分被投资到瑞典商业银行的股份。最终，员工变成银行的最大股东。这种经营结构培养了员工的忠诚度。瑞典商业银行的员工流动率远低于业界平均水平。
规避风险深深印刻在瑞典商业银行的企业文化中。真管理哲学为：只在占据明显优势地位的领域冒险，其他领域的风险则一概最小化。瑞典商业银行一贯以相当保守的流动资产组合运宫，同时拥高最高水平的资产比率以及相比同行更长时间的资金来源。与大部分欧洲大银行不同，瑞典商业银行倾向于规避高风险、投机性的财产交易。
上述企业文化的特质使瑞典商业银行在2008全球金融危机期间，成为其他银行与全球银行系统的净借出入，甚至借款给瑞典商用银行。在20世纪90年代的一次金融危机使瑞典银行饱受折磨，瑞典商业银行依然是银行业的一面旗帜。当时，它是唯一没有接受国家援助或被国有化的银行。
风险规避的管理导向同样也明显地体现在瑞典商业根行的增长过程中。绝大部分欧洲银行的扩张均通过收购或对东欧及新兴市场的投机性资本配置达成，但成效不彰。瑞典商业银行的商业模式使其能够在更安全、更稳定的市场追求利润颇丰的有机增长，这些市场包括北欧国家以及最近的一次在英国。
瑞典商业银行的财务收益反映出独特的经营结构与其商业触觉：稳定的有机收入增长以及有规律的市场份额增长，使得瑞典商业银行在过去43年中，每年的净资产收益率都超越了北欧同行。
自2007年末开始，瑞典商业银行的股东复合收益(股票增长加股利)达到15%。现在，绝大部分欧洲银行的收益都要低于2008年金融危机爆发之前，平均股价遭遇腰斩，但欧洲商业银行的收益不降反增，其股价上涨一倍。以上均为企业文化带来的回报。
复制的成本：要想得到，打个颠倒
在评估竞争优势持久性的众多方怯中，逆向分析是一种巧妙的方法。
我们并不会探究是什么在支撑这项竞争优势，而是专注于分析新竞争对手如果希望复制这项竞争优势，他们需要付出多少代价。这种分析通常能够揭示出有助于准确评估公司品质的特质。
此处试举两例。在烈性酒类行业中，无论品牌多么强势，白酒类市场被破坏的风险始终高于棕色烈酒。新进入者能够凭借高明的营销手段与雄厚的财力，打造颇具竞争力的金酒或伏特加品牌，但若要以同样的方式挑战干邑或威士忌市场，难度则大幅提升。其中一部分原因是，棕色烈酒需要陈化。竞争者如果尝试打造值得信赖的棕色烈酒品牌，不仅需要创造力和资源，更需要不同寻常的耐心一一通常陈化过程至少需要十年。从另一个角度来看，白酒市场，在一个月内，生产商就能把一堆土豆变成一堆现金。
第二个例子，我们回到航空发动机制造业。较之其他行业，航空发动机制造业所需的资本过于庞大，使得市场准入壁垒几乎成了不可能。在过去十年间，发动机行业已在研发领域投入数十亿美元。这些投入产生了大量新竞争者难以匹敌的专利技术。此外，发动机维修业务也是该行业稳定的收益来源，大幅延长了商家回收投资的时间范围。此外，该领域的创业公司必须克服市场对老牌制造商的极大敬性，比如空中客车和波音公司都有坚定的支持者。
益博睿：令人生畏的复制成本
英国征信行业的历史可以追溯到1803年。当时，一群来自伦敦的裁缝开创性地共享欠债不还的顾客信息。1826年，鼎鼎大名的"保护商人不受骗子、诈骗犯等欺诈人士之害的卫士社团"在曼彻斯特成立。19世纪末期，几家信用机构在美国成立，包括吉姆·克林顿的商人信用协会，这些机构会向订阅者提供每年印刷一次的年度信用名录，并开辟了两大先河：同时收集正面信息和负面信息，并说服商人会员向协会秘密分享信用信息。
多军以后，克林顿的公司和曼彻斯特的社团都成为益博睿公司的一部分。益博睿是当今信用调查报告行业的全球领导者，它的主要资产是过去几十年通过金融机构、零售商、公共机构和其他债权人机构收集的庞大的消费者信用数据库。为充实该数据库，益博瑞从许多公共资源及独家资料集收集广泛的信息。从英国到美国再到巴西，益博睿对数据进行积累和综合的站点遍布全世界。
在英国，益博睿的数据基础来自大世界百货公司(GUS)一一英国最大的零售商和消费者债权人。从20世纪60年代开始，大世界百货公司就将客户数据电子化，并从选民名册和法庭笔录收集了大量信息。20世纪80年代，大世界百货公司开始将数据商业化。1996年，大世界百货公司收购了天合汽车集团(TRW)旗下的主要英国征信机构，其创始人包括火箭专家西·拉莫(Si Ramo)博士。在西·拉莫的准确的预测中(不包括1961年设想的无现金社会)，就有自动化征信、预测支付模式相信用评分。拉莫和天合汽车集团花费了数十年证明这些预言的可行性，他们还为此收集了大量消费者信用信息，并将其标准化。2007年，益博睿收购了巴西征信市场领导者Serasa，后者于1968年由当地银行财团成立。
通过上述遍布全球的珍贵数据汇编者，益博睿的数据库是对数据长期而密集的处理结果，该流程包括收集一匹配一对比一验证一分析大量信息。如今，益博睿全球系统每天都能增加少量信息到数据库，单条的信息非常琐碎，但官们加入到数据库后，便可以巩固数据库的记录历史并促进模式识别的提升。因此，除了花大价钱打造数据库，益博睿还通过每天的数据积累扩大收益。单个数据提供者期望通过分享其他数据收集者的信息而获益，而这间接创造了强大的网络效应。
最终结果是，征信行业呈现出集中倾向。在美国，征信市场由三大信用机构垄断，其市场份额彼此趋近。在美国之外，大多数市场都呈现寡头垄断的态势，即一个行业巨头和一个屈从其后的竞争对手。规模、复杂性和定价等极高的准入壁垒令人望而生畏。益博睿同时也将其业务核心资产运用到相关领域，如数据分析。核心业务和补充业务均涉及能够多次出售的产晶信息，边际成本极低。
结果非常可观：十年如一日的有机销售额复合年增长率高达6%，营运利润率从十年前的21%增长到现在的27%。这些成绩的基础，就是公司独特而不可替代的数据库资产。
根据金融理论假设，任何企业的超常表现都是不可持续的，过高的增长、利润或回报最终一定会发生均值回归。上述模式表明，某些企业如何克服长期内均值回归的内在力量。通常而言，正确分析上述模式并非易事。在第3章里，我们将讨论在寻找高品质公司时需要避开的陷阱。