第1章 公司治理
对于服东和管理人员而官，许多股东年会是在浪费时间。有时这是因为背理人员不愿披露企业的实质间皿，但在更多情况下，一场毫无给果的股东年会是由于到场的股东们更关心自己的表现机会，而不是股份公司的事务。一场本应进行业务讨论的服东大会却变成了表演戏剧、发泄怨气和鼓吹己见的论坛。（这种情况是不可通免的：为了每股股票的价格，你不得不告诉痴迷的听众你关予这个世界应当如何运转的意见。）在这种情况下，股东年会的质量总是一年不如一年，因为那些只关心自已的股东的哗众取宠的行为挂伤了那些关心企业的股东们。
伯克希尔的服东年会剧完全是另外一种情况。与会的股东人分每年都略有增加，而且我们从未面对过愚分的问题，或是自私自利的评论气相反，我们得到的却是各式各样与公司有关的，有创见的问题。因为股东年会就是解答这攀问册的时间率幼点，所以查理和我翻阴反乐意回答所有的问题，无论要花多少时间。（但我们不能在每年的其他时间回答以书信或电话方式提出的问题；对于一个拥有数千名股东的公司来说，一次只向一个人汇报是在浪费管理时间。在股东年会上真正禁止谈论的公司业务，是那些因坦诚而可能使公司真正破费的事情。我们的证券投资活动就是个主要的例子。
1.1与所有者相关的企业原则
1.尽务我们的形式是法人组织，但我们的经营跪念却是合伙制。查理·芒格和我将我们的股东看做是所有者合伙人（Owner-partner），并将我们自己肴作经营合伙人（Managing Partner）。（由于我们的持股规棋，不管怎样我们而是有控懂权的合伙人。）我们并不将公司本身作为我们企业资产的浪终所有者，而是将企业看成是一个通道，我们的股东通过它拥有资产。
查理和我希望你们不要认为自己仅仅拥有一纸价格每天都在变动的凭证，而且一旦发生某种经济或政治事件就会使你紧张不安，它就是出害的候选对象。相反，我们希望你们把自己想像成一家企业的所有者之一，对这家企业你愿意无限期地投资，就像你与家庭成员合伙拥有一个农场或一套公窝那样。在我们这里，我们没有把伯克希尔的股东看成是过往人群中不知姓名的成员，而是把他们看作为了在身后留下些什么而将他们的资金托付予我们的、共担风险的投资者。
事实证明，大多数伯克希尔的股东确实信奉这种长期合伙的理念。即便在计算时把我拥有的股票数量排除在外，伯克希尔股票的年成交量也仅是其他美国大公司的一个零头。
实际上，我们的股东对伯克希尔股票的投资行为与伯克希尔本身对其所投资的公司的行为极为相像。例如，作为可口可乐公司和吉列公司股票的持有者，我们把伯克希尔当成是两家非凡企业的非经营性合伙人，我们用这两家公司的长期进步，而不是其股票每个月的涨幅，来衡量我们的成功。事实上，我们至少不关心几年中这些公司的股票毫无成交，或役有报价。如果我们有坚定的长期投资期望，那么短期的价格变化对我们来说就毫无意义，除非它们能够给我们提供以有吸引力的价格增加所有权的机会。
2.与伯克希尔面向所有者的方针相一致，我们大多数黄事的大部分净资产都投到了这家务司。我们吃自己烧的饭。
查理一家的净资产有90%或者更多是伯克希尔的股票；我的妻子苏西和我则超过了99%。此外，我的许多亲戚—例如我的姐姐和堂兄—的大部分净资产也是伯克希尔公司的股票。
查理和我对这种把鸡蛋放在一个篮子里的情况完全放心，因为伯克希尔本身就拥有各种各样业务真正迥异的公司。实际上，我们相信，伯克希尔拥有控制权的或重要少数股东权益的企业在质量和多样性方面几乎独一无二。
查理和我不能向你们允诺什么，但是，我们可以保证，无论你们选择做我们的合伙人多长时间，你们的财产都将与我们的同步变化。我们对高工资、股票期权或其他比你们“多”的收人毫无兴趣，我们只想在我们的合伙人赚钱的时候赚钱，而且比例完全一致。此外，如果我做了什么蠢事，我希望你们能从我也遭受了相同比例的损失上得到些安慰。
3.我们的长期经济目标（受一些下文将会提到的条件影响）是使伯克希尔务司每股的企业内在价值的平均年增长率最大化。我们不以规模来衡量伯克希尔的经济意义或表现，而以每股的增长来衡量。我们确信每股的增长率在将来会降低一一大大膨胀的资本基础要对此负责。但是，知果我们的增长率没有超过一般大型美国股份奋司的增长率，那么我们将会大为失望。
自1953年底写了这段话以来，我们的内在价值（这是我稍后将讨论的题目）以每年2536的速度增长，这种步伐真是让查理和我喜出望外。然而，方才叙述的原理仍然有效：以我们今天运作的这样的庞大资本，很难达到在资本规模小得多的时候所取得的成就。我们对内在价值增长率的最高期望是平均每年15%，而我们可能与这个目标相距甚远。实际上，我们认为，几乎没有哪家大企业有机会在一段相当长的时间内以每年15％的复合增长率提高企业内在价值。所以，有可能我们最终达到的设定目标高于平均水平却远低于15%。
4．我们的首选是通过直接拥有一些可以产生现金而且持续获得高于平均水平的资本回报的多元化企业来达到我们的目的。我们的第二个选择是拥有相似企业的部务股权，这些股权主要通过我们的保险子JA-司买入可流通的普通股来实现。股票的价格和可获得的程度，以及对保险资金的需求决定了任何特定年份的资产配里。
像往常一样，与谈判买下整个小型企业相比，通过股票市场来购买优秀企业的部分股权较为容易。但是，我们继续优先考虑1000的收购，而且在某些年份我们非常幸运：1995年，我们实际收购了3家公司。尽管也有一无所获的年景，但我们仍希望在今后几十年中进行一些收购，而且是大收购。如果这些收殉与我们过去收购的质量相同，就会对伯克希尔有很大的好处。
我们遇到的挑战是以我们产生现金的速度迅速产生新的思想。在这方面，低迷的股市可能给我们带来极大的优势。第一，它有助于降低价格，使我们可以收购整个公司。第二，低迷的股市使我们的保险公司更容易以有吸引力的价格购买优秀企业的小部分股权—包括增加我们已拥有的企业的股份。第三，一些同样杰出的公司，比如可口可乐和富国银行，是它们自己股票的坚定买家，也就是说，他们，还有我们，从以更低价格的买人中获益。
总体而言，伯克希尔及其长线股东从不断下跌的股市中受益匪浅，这很像一个经常采购食品的人从不断下跌的食品价格中受益。所以，当市场下滑的时候—它一向如此—既不要恐慌，也不要沮丧，这对伯克希尔来说是好消息。
5.因为我们片企业所有权采用两分法，又因为传统会计的局限性，所以报表中的合并利润相对来说几乎没有揭示我们的真实经济成果。查理和我，既作为所有者，又作为管理者，实际上对这种合并数字不感兴趣。但是，我们会向你们汇报我们妆制的各主要企业的收益，它们是我们认为极为重要的数字。这些数字与我们提供的每个企业的其他情况结合在一起，应当有助于你们对它们做出判断。
简言之，我们力图在年报里给你们提供真正有意义的数字和信息。查理和我尤其注意我们的各家企业是否运转良好，我们还力图了解每家企业的运行环境。例如，我们的企业所处的产业是在上升还是下降？查理和我需要确切知道哪一种情况占上风，并相应调整我们的期望。我们还会将我们的结论传达给你们。
长久以来，我们的企业实际上全都超出了我们的期望。偶尔我们也有失望，所以我们在报喜的同时也会坦率地报优。当我们用非传统的手段来衡量我们的进步时，我们将试图解释这些概念以及为什么我们认为这些概念非常重要。换育之，我们深信，告诉你们我们的思考方法，将使你们不仅可以评估伯克希尔的各家企业，而且还可以接触到我们的管理方法和资产配里方法。
6.会什结论并不能左右我们的营运决策或资产配里决策。如果收购成本相似，我们宁愿收的在会计准则下2美元不可报告的收益，也不愿读收购1美元可报告的收益。既然整个企业（其收益完全可报告）的读价通常两倍于其部务段权（其收益大部务不可报告）的比价，所以这的确是我们经常面对的选择。无论何时，我们都希望德含的收盖通过资本利得完全反映在我们的企业内在价位中。
我们试图通过经常报告“透明”（Look-through）盈利……来抵消常规会计的葬端。这种透明的数宇包括伯克希尔自己报告的营业收人，不包括资本利得率盘购会计（Purchase Accounting）调整（见本节后面的解释），但要加上我们主要被投资方的未分配收益中属于伯克希尔的份额—根据传统会计，这些均不包括在伯克希尔的利润数值中。从这些我们被投资方的未分配利润中，我们还扣除了如果将这些利润作为红营派发给我们时应纳的税。我们还从被投资方的利润数宇中除去了资本利得，盘购会计调整，以及营业外收支。
我们发现，到目前为止，被投资公司的未分配利润总的来说对伯克希尔完全有利，就好像它们已经派发到了我们的手中（因此也就好像它们已包含在我们正式报告的收益中）。这种令人愉快的结果已经出现，因为我们投资的大多教公司都从事真正与众不同的业务，这些业务常常可以通过将资本投人它们的企业或回购它们的股票，使增量资本发挥最大的作用。很明显，我们投资的公司所作出的资本决策并没有使作为股东的我们分得红利，但总的来说，对于它们留存的每一个美元，我们已经储存了远远超过一美元的价值。我们因此将透明盈利当作我们每年从各种业务营运中获得的利润的真实写照。
7.我们权少举债、当我们的确禽要借钱时，我们尽1使货款构建在长期固定利率的券拙上。与共在我们的务产负债表中出现过高的时务杠杆，我们宁可拒绝各种让人感兴趁的机会。这种保守的做法不利于我们的经营业绩，但考虑到我们对投保人、债权人和许多将他们的绝大部务净资产交给我们管理的股梁持有人所承担的信托义务，这是帷一能使我们自在安逸的做法。（印第安纳波利斯500英里汽车赛（Indianapolis 500）B的一位胜者曾说过：“要想争得第一，先得跑完全程。”）
查理和我采用的财务计算方法，从不允许我们用一夜好梦，换取博得几个百分点的额外收益的机会。我从不相信，为了追求我的家人和朋友所没有的和不需要的东西，而拿他们已有的和需要的东西去冒险。
此外，伯克希尔已经引人了两种低成本的、无风险的财务杠杆来源，使我们可以安全地拥有远高于单凭我们的股本金所允许拥有的资产：递延税额以及“浮存”（Float )—我们的保险企业持有的他人的资金，因为在赔付损失之前保险公司先得收取保险费。这两种资金都增长得十轨迅速，现在总计已有大约120亿美元。
更妙的是，这种筹款到目前为止无需成本。递延税额负债不承担利息支出；而且，只要我们能够在我们的承保业务上收支相抵—平均而言，我们已经在此项业务29年的经营中做到了这一点—那么由这种作业产生的浮存的成本就是零。必须明白，这两项是等同的；它们是真正的负债，是没有违约赔偿或到期日的负债。因此，它们给予我们举债的益处—一种使更多资产为我们所用的能力—但未使我们承担它的任何缺点。
当然，不能保证将来我们也可以免费得到浮存。但是，我们认为实现这个目标的机会与保险业务中其他人的一样多。我们不仅在过去达到了这个目标（尽管你们的董事长犯过一些重要错误），而且在收购了GEICO之后，我们现在已经大大增加了将来实现这个目标的期望。
8.管理者的“愿望表”（Wish List）。不能靠花股东的钱来满足。我们不会以不顾叶股东有长期经济影响的控制价格收购整个企业来分散投资，我们会像处里我们自己的钱那样处置你们的钱，彻底权衡你们通过在股票市场上直接买入股票来使投资组合多样化所能达到的价值。
查理和我仅对那些我们相信可以提高伯克希尔股票每股内在价值的收购感兴趣，我们的工资多少和办公室规模永远与伯克希尔资产负债表的规模无关。
9.我们认为崇高的目标应该定期用结果来检验。1美元的留存收益是否至少给股东带来了1美元的市场价慎，我们以此来检验留存收益是否明智。到目读为止，检验结果是合格的。我们将以5年为循环继续使用这种检验标准。由于我们的资产净值在增长，有效地使用我们的留存收益变得更加困难。
我们继续通过了检验，但是这样做的挑战已经越来越大。用留存收益创造橄外的价值，如果我们不能做到这一点，那我们就会把收益派发，由我们的股东去支配。
10.只有在得到的企业价值与付出的相等时，我们才发行普通股。这条规册适用于所有的发行方式—不单是兼并和发行务众股，而且还有债转股、股丢期权以及可转换证券。我们不会在与整个企业的价值不一致的基础上出售务司的一小部分富这是发行股票要达到的数额。
我们在出售B级股（Class B Share )时曾指出，伯克希尔股票的价值没有被低估—有人认为这令人震惊。这种反应是没有充轨根据的。相反，如果我们在股票价值被低估的时候发行股票，震惊才会显现出来。那些在股票公开发行时声称或暗示他们的股票价值被低估的管理人员，通常是诚实有余，或对他们现有股东的钱顾惜不足：如果管理人员故意将实际上值1美元的资产卖80美分，那么企业的所有者就会不公正地蒙受损失。在最近的股票发行中，我们没有犯过这种错误，将来也永远不会。
11.你们必须明了查理和我共有的一种有领于我们理财业绩的态度：无论价钱如何，我们对出售伯克希尔拥有的任何优秀企业根本不感兴趣，我们也不忿读出巷低于标准的企业，只要我们希望它们至少还能产生一些现金，只要我们对它们的经理和劳资关系的感觉尚可。我们希望不再重复资产配里上的失误，这些失误使我们陷入了这些低于标准的企业。并且，时于用大笔资本开支使我们那些笼脚的会司重新恢复令人满意的底利能力的各种建议，我们懊之又懊。（姚划灿烂约丽，规划者诚心诚意，但到了最终，对江河日下的行业进行大笔城外的投资，就如同在流沙中挣扎那样于事无补。）然而，金兰姆式（GinRummy）。的管理行为（在每一次出牌时，垫出你最没有前途的企业）并不是我们的风格。我们宁可让总的结果略受影响，而不愿意来取那种方式。
我们继续避免金兰姆式的行为。在经过20年的苦苦挣扎后，我们在20世纪90年代中期关闭了纺织厂，这是事实，但这仅仅是因为我们认为它注定要导致无休止的营业亏损。然而，我们既没有考虑出售那些能卖出好价钱的公司，也没有考虑抛下那些落后的公司，尽管尽力治愈那些导致它们落后的病症会带给我们很多麻烦。
12.我们开诚布务地向你们汇报，强调在评价奋司价值时的种种有利因素和不利因紊。我们的指导方针是，告诉你们当我们处在你们的位里上时想要知道的务司的实际情况。这是我们起码应当做到的。再者，作为一家拥有大全交流业务的奋司，与我们希望那些断闻记者在报道他人时来用的标准相比，在报道我们自己时，在准确性、平衡性以及深入性上采用较低的标准，时我们来说是不可原谅的。我们相信开诚布务对作为经营者的我们也有益：在务众场合误导他人的CEO，最终会在私下里误导他自己。
在伯克希尔，你们见不到会计花招和会计调整的“大浴缸”。而且，我们不会“修匀”我们的季度收益或年度收益：如果盈利数字在到达公司总部时参差不齐，那么他们在到达你们那儿时也同样的参差不齐。最后，当盈利数字是非常粗略的“估计”时，因保险起见它们必须留有余地，那么，我们会尽量采用前后一致的和保守的处理方法。
我们将通过几种途径与你们交流。通过年度报告，我们力图在一份保持合理长度的文件中向全体股东传达有价值的信息；我们还力图在季度报告中传达大量提炼过的但非常重要的信息，尽管我不亲自撰写这些报告（一年一份详细报告足矣）。还有另一个重要的交流场合是我们的股东年会，查理和我很高兴在会上用S小时或更多的时间回答有关伯克希尔的问题。但有一种途径是我们不采用的：一对一的交流。伯克希尔有成千上万名股东，这么做不可行。
在所有的交流中，我们力保没有哪一个股东可以近水楼台先得月：我们不采用给轨析师或大股东进行收益“指导”的惯例。我们的目标是使所有股东同时得到最新的信息。
13.尽管我们有开诚布务的政策，但是我们仅在法律要求的情况下谈论我们叶可流通证券的投资活动。好的投资计划就像那些好的产品和务司兼并方案那样罕见、珍贵，而且会彼竞争对手盔用。因此，我们通常不会谈论我们的投资计划。这种禁忌甚至在我们出售证券以后（因为我们可能再将他们买回来）以及市场谣传我们购买某些股票时也依然存在。如果我们否认这些报道，但又在其他场合说“无可奉告”，那么无可奉告就会变成不打自招。 尽管我们不愿意讨论特定的股票，但我们可以自由地讨论我们的公司和投资哲学。我从本·格雷厄姆开阔的治学胸襟中受益匪浅，他是金融史上最伟大的教师，因此我相信，将我从他身上学到的投资哲学向前推进，是正确得合的，即使那可能像本的教海对我产生的作用那样，给伯克希尔造就强大的者资新对手。
一条补充规则
在可能的情况下，我们希望每一位伯克希尔的股东记录下在他合伙期间的及杀市值的损益，它与在此持有期内，务司每股内在价值的损益成正比。要想产现这种情况，一股伯克希尔股票的内在价值与其市价间的关系必须保持恒定，而且根据我们的偏好是一比一。那意味着，我们宁愿看到伯克希尔的股票价格处于合理的价位，而不是高价位。很明显，查理和我不能操纵伯克希尔的股价。仰过我们的政策和交流，我们可以助长股东有根据、有理性的行为，这种行乡结果也会产生理性的股票价格。高估与低估同样有害，我们的方式方法可能含使一些股东，尤其是那些准备抛售的股东失望，但是我们相信，它给伯克希尔带来吸引长线投资者的美好前景，这些投资者从公司的进步中，而不是从他们合伙人的投资失误中谋求利润。
1.2完整且公平的披露
在伯克希尔，完整的报告意味着给了你们这样的信息，就是如果我们的位t调换，我们希望你们给我们的信息。在那种条件下，查理和我想要的是关于肖前营运的所有重要事实，以及CEO对公司长期经济特征的坦率看法。我们不仅期待大量的财务细节，而且还有对任何重要数据的讨论，我们需要对发布的数据做出解释。
当查理和我阅读报告时，我们对全体员工、工厂或者产品的照片毫无兴趣。EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前收益。—编者注）才使我们发抖—管理层认为的牙齿仙女（Tooth Fairy）e负担了资本开支吗？。我们对于含糊不清的会计方法非常怀疑，因为太多的时候那意味着管理层想隐藏什么东西。而且，我们不想阅读公共关系部门或者公共关系顾问制造出来的消息；相反，我们期待一家公司的CEO用他或她自己的话解释发生了什么。
对我们来说，完成报告意味着同时给我们的30万个“合伙人”发布信息，或者尽可能接近那个目标。因此，在周五市场收盘后至第二天早上，我们才将我们的年报和季报放在因特网上。通过这样做，股东以及其他有兴趣的投资者就可以及时地接触到这些重要的公告，而且在周一市场开盘之前还有很多时间消化它们之中包含的信息。
我们要为直到目前仍然担任SEC（美国证券交易委员会。—编者注）看席的小阿瑟·莱维特（ Arthur Levitt，Jr.）所做的工作鼓掌，这些工作对最近几年像癌症一样传播的股份公司“有选择的披露”行为采取了严厉的措施。实际上，对于大股份公司来说，这种“有选择的披露，，已经成为“指引”分析师或者大股东预期盈利的实质标准，这个预期盈利被用来恰好等于或者稍稍低于公司真正希望得到的盈利。通过股份公司从事的这种有选择地散布的暗示、眨眼和点头，满脑子投机思想的机构和顾问相对于有投资倾向的个人就得到了一种信息上的优势。这是一种堕落的行为，不幸的是，它既被华尔街所信奉，又被美国的股份公司所信奉。
多亏莱维特主席—他代表投资者们的总体努力既不屈不挠又卓有成效，股份公司现在被要求平等地对待它们所有的股东。改革出于高压政治而不是良心这个事实，对于CEO们以及他们的投资关系部来说是件丢脸的事。
我在大胆表述观点时的深层想法是：查理和我认为，对于CEO们来说，预测他们公司的增长率不仅虚伪而且危险。当然，他们常常被分析师们和自己的投资关系部门怂恿这样做。无论如何，他们应当顶住，因为在太多的时候这些预测导致了麻烦。
CEO有他自己的内部目标是件好事．而且在我们者来，对于CEO来说，公开表达他对未来的某些期望更适当，如果这些期望伴随者明智的普告。但是对于‘家大公司来说，预言其每股盈利会长期按每年15%的速率增长那可是在找脚烦。
这是事实，因为这种幅度的增长率只可能被很少的大公司所维持。这里有“项侧试：假如研究19701980年间200家盈利最高的公司的记录，并把从那者起有多少公司已经实现了每股盈利15%的年增长率列成表格，你就会发现只有为致不多的公司有这样的增长。我敢打赌，在2000年最赚钱的200家公司中，不会超过10家在下一个20年能够实现每股盈利15%的年增长率。 从自以为是的预洲中引发的问题不仅仅在于它们散布没有很据的乐观主髯．更让人优虑的事实是，它们庸蚀着CEO的行为。多年来，查理率我已经观读到许多例证，在这些例子中CEO们从事着不经济的营运方法，以使他们可以达到对外公布的盈利目标。更糟枯的是，在竭尽所有营运技巧之能事后，他们时读玩弄更多的会计把戏“制造数字’。这些会计诡计有一条滚雪球的途径：一旦公司把一个时期的盈利娜到另一个时期．由此引发的营运损失就要求公司从事更进一步的会计操纵，这些操纵必定更加“英舅”，可以把胡说八道变成从诈。（据记载，更多的钱被钥笔而不是枪偷走了。） 查理率我对有些公司心存戒备．这些公司被用美妙的预测吸引投资者的CEO们操纵。有一些经理人将被证明是先知—而其他人将最终变成天生的乐册看义者，甚至是江湖编子。不幸的是，对于投资者们来说，事先知道他们在与之打交道的经理人属何种类型可不容易。
1.3董事会与经理
我们可以近距离观察的“被投资公司的CEO们的表现”，与那些找们有幸从安全距离观察的许多CEO的表现，形成生动的对照。有时这些CEO明显不能胜任他们的工作；但他们的位t常常很安全。这种公司管理上的极大讽刺是因为一位不称职的CEO比一位不称职的下属更容易保住工作。 例如，一个秘书受雇于一份要求每分钟至少打80个字的工作，但实际上她每分钟仅能打50个字，那么她会立刻失去这份工作。这份工作有一个合乎逻辑的标准，工作表现很容易衡量，如果你达不到标准，你就会被解雇。相似地，如果销售人员未能在短期内创造足够的业绩，也会被解雇；此时，任何借口都不能取代订单。
然而，一名碌碌无为的CEO常常能够过关，原因之一是衡量他们工作业绩的标准几乎不存在。在工作时，甚至是败绩重大或反复出现的时候，他们通常含含糊糊，否则他们就可能被解雇，或者难以自圆其说。在众多的公司里，老板先是射出管理业绩之箭，然后在箭落下的地方匆匆画上靶心。
另一个CEO与底层下属之间的、常常被忽略的重要区别是，CEO没有直接的，衡量其业绩的上司。如果一个销售经理在他的销售队伍中聘用了一群无能之辈，那么他很快就会像热锅上的蚂蚁，并立即消除用人错误，因为事关他的切身利益，不这么做他就自身难保。一位雇用了无能秘书的办公室经理也会面对同样迫切的问题。
但是， CEO的老板是难得衡量自身的，极少对公司业绩不佳负责的董事会。如果董事会在雇入时出现失误，并任由这种失误继续下去，那又怎么样呢？即使公司因为这个失误被接管，交易也很可能给即将离任的董事会成员优厚的待遇。（官越大．跌得越轻。）
最后，人们希望董事会与CEO之间和睦相处。在董事会上，对CEO业绩的批评被当成是在公共场合打啊，招人忌讳。但没有这种禁忌阻止办公室经理批评不称职的打字员。
我们不能把这些当成是对所有CEO或董事会成员的谴责：他们中的大多数不仅能干而且吃苦耐劳，有一部分甚至出类拔萃。但是，查理和我眼见的管理失误，使我们对与符合我们三条永恒信念的管理人员一起共事颇感欣慰。他们热爱自己的公司，像所有者那样思考，他廉洁奉公而且才华横溢。
在我们的股东年会上，人们常常会间：“如果你被卡车撞倒，这里会出现什么情况？”我很高兴他们仍然能以这种方式提问。用不了多久这个问题就会变成：“如果你没被卡车撞倒，这里会出现什么情况？”
不管怎样，这样的问题为我讨论公司治理找到了一个原因，公司治理是去年的热门话题。总体而言，我相信董事们最近已经挺直了他们的脊梁，而且与不久以前相比，股东愈发被当作是真正的所有者。但是，评论公司治理的人极沙区分，存在于上市公司中的，3种截然不同的经理i所有者情况间的任何差别。尽管篮事的法律责任从头至尾是完全一样的，但他们引起变化的能力却因事而异。入们常常注意第一种情况，因为它最普遍。但是，既然伯克希尔属于第二种悄况，而且总有一天会进人第三种情况，我们将讨论所有三种情姆。
第一种，是最普通的董事会，是那种没有控股股东的公司中的董事会。在透种情况下，我相信各位董事应当像有一位缺席所有者那样行事，应当通过右种适当的途径提高该所有者的长期利益。不幸的是，“长期”给了董事们许多操纵的空间。如果董事们既不正直诚实，又缺乏独立思考的能力，那么他们可能在声称为股东的长期利益着想的同时，粗暴地对待股东。但如果董事会运转良好，而且必须应付一种二流的甚至更糟的管理状况，那么，董事们杭有贵任改变这种状况，就像一位聪明的公司所有者会做的那样。如果能干每盒婪的经理做过了头，又想把手伸进股东的口袋深处，那么董事们就必须析断他们的魔爪。
在这种通常（plainvanilla）状况下，一位看到他不喜欢的事情的董事应当用他的观点说服其他董事。如果他成功了，董事会就有了做出适当改变的力量；假如这位不高兴的董事不能让其他董事同意他的观点，那么他就应该让缺读的公司所有者了解他的观点。但董事们极少如此，实际上，许多董事的性格与这种挑剔的行为互不相容。但是，如果问题非常严重，那么我看不出这种行为有什么不合时宜。自然，爱抱怨的董事可能会受到持不同观点董事的强烈反砚，这可以阻止持不同观点的人追求毫无价值或毫无理性的事业。
就方才讨论的董事会来说，我相信董事的人数应相对少一些—比如，10声读更少—而且大多数应该来自公司外部。公司外部的董事会成员应当为切O的表现建立标准，而且应当在他回避的情况下定期开会，以上述标准来衡皿其表现。
董事会成员必须通晓公司业务，对本职工作有兴趣．而且为公司所有者着想。在许多情况下，人们选举董事仅仅是因为他们有名望，或者是为了增加董事会的多样性。这种习俗是一种错误。而且，挑选董事的错误尤其严重，因为董事的职务很难解除：和和气气但无所事事的董事永远不用担心自己会丢了饭碗。
第二种情况存在于伯克希尔，伯克希尔的控股股东亦是公司的经理。在一些公司，这种情况可以通过发行两种不同投票权的股票轻易实现。在这种状况下，董事会明显不能在所有者和管理者之间担当起代理人的角色，而且董事们除了劝说以外产生不了任何影响。因此，如果所有者l经理间的关系一般或者更糟—或者过头了—那么董事除了反对之外就别无他法了。如果与所有者i经理没有任何关系的董事们取得了一致意见，那就很有可能产生某种作用，但更有可能起不到任何作用。
如果事情毫无改观，而且问题十分严重，那么来自外部的董事就应当辞职。他们的辞职将表示他们对公司管理水平的怀疑态度，而且可以强调没有哪位外来者处于可以改变所有者／经理间糟糕关系的地位。
第三种公司治理出现在控股的所有者并不参与公司管理的情况下。这种情况将外部董事置于潜在的有利位置，好时食品（Hershey Foods）和道琼斯（Dow Jones）就是这样的例子，如果他们对经理的能力或不能廉洁奉公不满意，他们就可以直接向所有者（也可能在董事会中）抱怨。既然外部董事仅需对一位所有者，且很可能是有利害关系的所有者表明自己的观点，而这位所有者在董事的观点有说服力的情况下能够立刻引起改观，那么这种状况对外部董事来说就非常理想。即使如此，不满的董事也仅有一条路可走，如果仍然对严重的问题不满意，那么除了辞职以外他别无选择。
从逻辑上讲，第三种情况对于保证一流管理最为有效；在第二种情况下，所有者不会解雇自己；而在第一种情况下，董事们常常发现很难对付平庸之为或过分之举，除非不满的董事可以赢得董事会中的大多数人—这是一项难缠的社交和说服任务，尤其是管理者的行为仅仅是令人讨厌，而不是让人震怒—否则他们的手脚就会受到束缚。实际上，陷于这种状况中的董事常常相信，睁一只眼闭一只眼至少可以做老好入，与此同时，管理人员继续无拘无束地行事。
在第三种情况下，所有者既用不着自我评判，也不会背上争取大多数董事合作的包袱。他还可以保证，外部董事将给董事会带来有益的因素。相应地，I事们也知道他们的忠言良策将得到倾听，而不是被一群不听话的管理人员所掩盖。如果有控制权的所有者聪明而又自信，那么他可以做出既英明又符奋股东利益的管理决策。此外—这极其重要—他能够立即纠正自己犯的任柯梢误。 在伯克希尔，我们在按第二种方式运作，并将在我在位期间维持不变。让我补充一句，我的健康状况甚佳。无论好坏，你们可能愿意让我继续作为所有者魔理人。 如果我先走一步，那么我所有的股票将归我的妻子苏西所有，如果她先于盛怜古，那么这些股票将留给一家基金会，无论是税收还是遗产都不需要抛售99.
当我的股票遗留给妻子和基金会时，伯克希尔就会进人第三种治理模式，在一位有重要利益的但非管理人员的所有者，与一支为该所有者履行职责的经理队伍的领导下继续前进。为了对此作好准备，几年前苏西已被选人董事会，面且在1993年，我的儿子霍华德也加人了董事会。将来这些家庭成员不会成为公司的经理，但如果我遇到不测，那么他们将会代表有控制权的股东的营益。翻大多数的其他董事也是伯克希尔股票的主要持有者，而且每一位都有强烈的所有者倾向。总而言之，我们正在为“大卡车”做准备。 查理·芒格和我实际上只有两项工作，一项是吸引并留住才华横滋的经理们来管理我们各种各样的业务，e这并不难。通常，与我们收购的公司一并而来的经理们，已经在各种迥异的公司环境的职业生涯中证明了他们的才华，他们在认识我们以前就早已是管理明星，我们的主要贡献就是不挡他们的路。这种方法的基本要素是：如果我的工作是管理一支高尔夫球队—而且杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）或者阿诺德·帕尔马（Arnold Palmer）。愿惫为我打球—那么两者都不会从我这里得到关于如何挥杆的指导。
我们的一些主要经理原本就很富有（我们希望他们人人如此），但这并无害于他们的持续利益：他们工作是因为他们热爱自己所做的一切，并品尝杰出成绩带来的喜悦。他们永远像所有者那样思考（这是我们能够给予一位经理的最高评价），而且发现自己公司的各个方面都引人人胜。
（具有这种职业热情的原型是一位身为天主教徒的裁缝，他用自己多年的微薄积蓄去梵蒂冈朝圣。归来时，他的教区举行了一次特别会议，聆听他亲身感受的关于教皇的第一手印象。“告诉我们吧册”热情的教徒说，‘他是什么样的人？”我们的英雄精炼地回答：“他是位44岁的巫师。”）
查理和我知道，优秀的队员几乎可以使任何带队经理成绩斐然。我们认同奥美广告公司（Ogilvy＆Mather）的天才，创始人大卫·奥格威（DavidOgilvy）曾说过的话：“如果我们每个人都雇用比我们矮的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是，如果我们每个入都雇用比我们高的人，那么我们就会成为一家巨人公司。”
我们管理风格的副产品是它给了我们轻易拓展伯克希尔经营活动的能力。我们已经阅读了探讨应当有多少人向一位业务主管汇报的管理论文，但它们对我们毫无意义。当你有了对自己管理的企业充满热情的能干的经理，那么你就会有一打或更多的汇报，并且仍然能够在午后小睡。相反地，如果有一位虚伪、无能或者与公司没有利害关系的经理向你汇报，那么你会发现自己力不从心。查理和我能够与两倍于我们现有数量的经理们共事，只要他们与现在的经理一样出类拔萃。
我们愿意继续与我们喜欢而且敬重的人一起共事，这不仅可以使取得良好结果的机会最大化，而且可以保证良好的合作过程。另一方面．与那些令你倒胃口的入合作就像为了钱而结婚—这在任何环境下都是一个坏主意，但如果你已经非常富有，那你绝对是疯了。
在伯克希尔，我们认为，告诉杰出的CEO如GEICO公司的托尼·尼斯利（Tony Nicely），如何运作公司是愚蠢到了极点。我们的大多数经理人，若总是在驾驶员的后座上动动嘴指导驾驶，就不会为我们工作了。（通常，他们不必为任何人工作，因为大约7596的人富有得无须为生计而操劳。）此外，他们是生意界的马克·麦克基韦斯（Mark McGwires）e，因此对于如何握住球棒或者何时挥动，他们不需要从我们这里得到任何建议。
尽管如此，伯克希尔的所有制使经理们的最佳状态更加有效。首先，我们消除了通常与CEO的工作为伍的所有仪式性的活动和与生产无关的活动，经理们全面掌控他们个人的时间表。其次，我们给每一位经理人一项简单的任务，要像在以下3种情况中运作那样来运作公司：（1)你拥有它10096的权益；（2）它是这个世界上你和家人所拥有的，或者将要拥有的惟一财产；以及（3）你至少在一个世纪内不能出售或者兼并它。作为一种必然结果，我们告诉他们，他们不应当让他们的任何决定受到即使是最轻微的会计因素的影响，我们要求我们的经理考虑什么有价值，而不是如何被认为有价值。
几乎没有哪个上市公司的CEO在相似的授权下运作公司，这主要是因为他们拥有专注于短期前景以及报告盈利的所有者。然而，伯克希尔拥有一种股东基础—而且将在未来的几十年中拥有，这个股东基础有可以在上市公司中发现的最长远的投资眼界。实际上，我们的大部轨股份都被那些希望至死仍然持有的投资者持有，我们因此得以要求我们的CEO为最大的长期价值，而不是下一个季度的盈利去管理。我们当然没有忽视公司的现有业绩—大多数情况下，它们非常重要一一一但是我们永远不会以日益强大的竞争力为代价取得这些业绩。
我相信GEICO的故事证实了伯克希尔方法的益处。查理和我从未教过托尼什么—而且永远不会—但是我们已经创造了一种允许他发挥全部天轨应对重大事件的环境。他不必在董事会、媒体采访、投资银行家演示会上或者与金融分析师的交谈中耗费他的时间和精力；而且，他不需要花费一分一秒的时间考虑融资、信用评级或者“华尔街”对每股盈利的预期。由于我们的所有制结构，他知道这种营运框架将会保持几十年。在这种自由的环境中，托尼和他的公司能将其几乎无限的潜力转化为实现成就。
1.4关闭工厂的焦虑
7月份我们决定停止我们的纺织业务，到了年底这项令入不愉快的工作已经大部分完成了。这家公司的历史颇具教育意义。
当巴菲特合伙公司（Suffett Partnership, Ltd.）—一家我曾是主要合伙人的合伙投资公司，在21年前买下伯克希尔·哈撒韦公司的控制权时，它的账面资产净值有2 200万美元，而且全都投在了纺织业务上。但是，这家公司的内在价值要小得多．因为纺织厂的资产不能获得与其会计价值相称的收益。实际上，在过去的9年中（伯克希尔与哈萨维合并后的公司运作时期）总计5亿3千万美元的销售收人已经产生了总计1 000万美元的亏损。我们不时地报告盈营，最终结果却总是进一步，退两步。
在我们收购的时候，人们曾相信南部地区的纺织厂—大部分都没有联合起来—有很强的竞争优势。现在南部地区的大部分纺织厂已经歇业，因此许多人认为我们也该关了我们的纺织厂。
但是，我们认为被我们立即选为总裁的老雇员肯·蔡斯（Ken Chace)可以将这家公司运作得更好。我们100%的正确：肯和他的继任者加里·莫理森（GamyMorrison）都是优秀的经理，每一点都与我们获利更多的公司的经理一样好。
在1967年初，我们用纺织业务产生的现金收购了国民保险公司（NationalIndemnity Company）而进人保险业。部分资金来自于纺织厂的盈利，部分资金来自于减少对纺织品存货、应收账款以及固定资产的投资。事实证明这种撤退是明智的：尽管肯的管理大大改善了公司的经营状况，但是纺织公司永远不能赚大钱，甚至在周期性的经济回升时期也是如此。
伯克希尔的经营越来越多样化，纺织业务对我们整个收益的负面影响也逐渐减少，因为纺织厂在整个公司中的比重逐步缩小。出于在1978年的年报中（在其他场合也曾做过总结）说明的原因，我们继续做纺织品生意：“（1)我们的纺织厂在其所处的社区中是非常主要的雇主，（2)管理人员在汇报问题时直截了当，在解决问题时劲头十足，（3）在面对普遍问题时，劳方合作顺营，关系融洽，（4）相对于投资，纺织厂应当能产生适量的现金。”我还说，“只要符合这些条件—我们希望如此—我们就会继续支撑我们的纺织品生意，尽管有更吸引人的资金用途。”
结果，我在条件（4）上犯了严重的错误，尽管纺织品生意在1979年还能适当盈利，但从那以后它就一直在消耗大量的资金。到了1985年中，甚至连我都越来越清楚，这种状况几乎肯定还要持续下去。如果我们能够找到买主愿意继续经营纺织业务，我宁愿选择出售而不是关门歇业，即便对我们来说那可能意味着损失更大。然而，对我们来说显而易见的经济状况对别人也一样，所以没有人对此有兴趣。
我不会关闭盈利能力低下，仅能在股份公司回报率的小数点后面添加几笔的公司。但是，我也认为对在将来会没完没了亏损的生意提供资金是不合适的，即使曾是一家盈利超常的公司。亚当·斯密（Adam Smith）e不会同意我的第一个论点，卡尔·马克思（Karl Marx）。不会同意我的第二个论点；中间路线是惟一让我感到舒服的位置。
我必须再次强调，肯和加里足智多谋，精神饱满而且想像力丰富，一直努力使我们的纺织品生意有利可图。为了达到持续的盈利能力，他们更新了产品线、机器配置和销售布局；我们还进行了一次重要的收购，沃姆贝克纺织厂（Waumbec Mills），希望能够产生重要的协同作用（为解释收购而在商业中广泛应用的术语，除此之外毫无意义）。但最终一无所获，我一定是犯了没有尽早退出的错误。最近一期《商业周刊》（Business Week）的文章报道说，1980年以来已经有250家纺织厂关门歇业。他们的所有者不知道任何我也不知道的信息，它们仅仅是处理得更加客观。我忽略了孔德（Comte）。的忠告—“才智是情感的仆人，而不是情感的奴隶”—而是相信了我宁愿相信的东西。
国内的纺织工业运行于商品经济，在物质过剩的世界市场中竞争。我们遇到的大多数麻烦可以直接地或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国最低工资的一小部轨。但这并不意味着将关闭工厂归咎于我们的劳动力，实际上，相比美国工业的雇员，总的来说我们工人的工资很低，这已经是整个纺织工业的实际情况。在合同谈判中，工会领导入和工会成员曾对我们毫无优势的成本非常敏感，因此没有要求不切实际地增加工资，或生产没有效率。相反地，他们努力像我们一样保持我们的竞争力，甚至在我们清算期间，他们仍然表现良好。（有讽刺意味的是，如果工会在几年前过分地要求，那么我们的经济状况会更好，因为我们会认识到我们面对的未来暗淡无光，立即关闭工厂，避免未来巨大的损失。）
在过去的几年中，我们可以在纺织业务中投人大笔资金，这本身可以使我们多少降低一些可变成本。每一个建议看起来都会立即奏效，实际上，用标准的投资收益检验来衡量，与将同样的资金投人到高盈利的糖果公司和报业公司中相比，这些建议常常允诺产生更大的经济利益。
但是，从这些纺织投资中允诺的利润是不切实际的。我们的许多竞争者，无论是国内的还是国外的，正在增加这种资金投人，而且一旦有足够多的公司这样做，他们降低的成本就会成为全行业降价的底线。单独来看．每个公司的投资决定都是有成本效益的也是理性的；总体来看，这些决定相互抵消而且没有理性（就像当人人都在看游行时，每个人踞起脚尖都只能多看到一点点）。在每一轮投资后，所有的参与者都在游戏中投了更多的钱，而回报仍然少得可怜。
因此，我们曾面对一个痛苦的抉择：大笔的资本投资可以保证的纺织品生意存活，但那会留给我们在不停增加资本投人基础上的可怜回报；而且，在投资后，国外的竞争者仍然保持劳动成本巨大的、持续的优势。然而，甚至与国内的纺织品生产商相比，拒绝投资会使我们的竞争力不断减弱。我总是认为自己处在伍迪·艾伦（Woody Allen）e在一部影片中描述的位置上：“不只是在历史上的其他时候，人类正面对一个十字路口。一条路通向彻底绝望，另一条通向完全灭绝。让我们祈祷我们有正确选择的智慧。”
为了弄明白投资还是不投资是如何在商品经济中结束的，看看伯林顿工业公司（Burlington Industries）的例子很有教育意义，伯林顿工业公司是20年前以及现在美国最大的纺织品公司。伯林顿的销售额是12亿美元，而我们的是5 000万美元。它的销售和生产能力是我们永远望尘莫及的，当然其盈利记录也远比我们的好。1964年末，它的股价是60美元；我们的是13美元。
伯林顿决定专注于纺织业务，因此到了1985年，它的销售额达到了约28亿美元。在1964年至1985年期间，这家公司的资本支出大约是30亿美元，远远超出其他任何美国纺织品公司，而且对于60美元的股价来说，每股超出了200美元。我确信大部分的资本支出都用来降低成本和扩大业务，既然伯林顿的基本信条是呆在纺织业里，我还可以确信公司的资本投资决策是相当理性的。
但是，按实际美元计算的伯林顿的销售额已经下降，而且它现在的销售回报率净资产回报也远比20年前的低。经过1965年的2：1拆股后，它目前的股价是34美元—按拆股前的价格计，仅比1964年的60美元略高一些。与此同时，消费者价格指数（Consumer Price Index，“CPI，，）涨了2倍多。因此，每股大约仅有1964年底1/3的购买力。尽管公司经常分红，但红利的购买力也已经大大缩水。
这种对股东来说毁灭性的结局说明大量的脑力和精力在错误的前提下会出现什么结果。这种情况使人联想到了塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）。的马：“一匹能数到10的马是杰出的马—富旦不是杰出的数学家。”类似地，一家能在行业内有效分配资产的纺织品公司是杰出的纺织品公司—但不是杰出的公司。 从我自己的经验和对其他公司的观察中，我得出结论，良好的管理记录（以经济回报衡量）与其说是因为你多有效率，倒不如说是因为你上了哪条船（尽管无论是在好的公司或不好的公司中，智力和努力都有很大帮助）。如果你发现自己在一艘长期漏水的船上，那么造一艘新船要比补漏洞有效得多。
1.5基于所有者的公司捐赠方法
最近一份调查报告说，大约有50％的美国大公司由董事进行慈善捐赠（有时是以3：1的比例）。实际上，这些所有者的代表将资金捐赠给了自己喜欢的慈善事业．而从未与所有者商t过他们的慈善偏好。（我感到纳闷．如果这个过程是反过来的，而且股东可以为自己喜欢的慈善事业花董事的钱，那他们是什么感觉。）如果A从B那里拿钱给C，而且A是立法者，那么这个过程就称为纳税；但是，如果A是股份公司的官员和爹事．这个过程就称为慈普事业。除了那些明显对公司有利的捐口以外，我们仍然认为它应当反映所有者的慈善偏好．而不是公司官员和蔽事的。
1981年9月30日，伯克希尔收到美国财政部（U.S. Treasury Department）的纳税规定，这项规定在大多数年份里能对你们的捐财选择产生很大的好处。
每个伯克希尔的股东—在与其拥有的伯克希尔股票数量成比例的基础上—能够指定我们公司的慈普捐赌对象。股东报出受益人的名字；伯克希尔来签支票。这项纳税规定说，股东进行的这种捐赠指定不必缴纳个人所得税。
因此，我们的所有者如今可以行使一种在股份分散的公司里只有经理才能行使的特权，尽管这种特权通常由股份集中的公司的所有者行使．
在一家股份分散的公司里，管理层通常以两种主要的类型安排所有慈善捐款，而根本不必听取股东的意见：
(1）使公司直接受到大致与捐财成本相称的利益的捐欲；
(2）通过各种难以衡量的、滞后的反债结果使公司间接收益的捐欲。
在过去及将来，我同其他伯克希尔的管理层都会按第一种类型安排所有的慈善捐欲。但是，按这种类型进行捐款的总倾相当低，而且将来也会保持在很低的水平，因为许多捐款都不能对伯克希尔产生大体相称的直接利益。
伯克希尔根本没有第二种类型的慈善捐款．因为我不适应大多数公司的做法，而且也没有找到更好的办法替代。对于普通公司的惯例．使我感到困惑的是，捐婚更多地取决于是谁在申请援助以及同行会如何反应，而不是对受财人活动的客观评价。习俗常常可以压倒理性。
这样做的常见结果是，用股东的钱满足公司经理的捐财意向，而这个经理通常受到特殊社会压力的巨大影响。这读常还会产生一种额外的不一致；许多公司经理对政府分配纳税人的钱横加指责，但对自己分配股东的钱大加赞赏。
对伯克希尔来说，一种不同的模式看起来更合理。就像我不会让你为你选择的慈善捐赠在我的银行账户上开支票来满足你的个人判断，我认为，为我选择的慈善捐赠在你的公司“银行账户”上开支票是不合适的。你的慈善倾向与我的几乎一样，因此对于你我来说，用多少资金以减税的方式进行慈善捐赠主要取决于公司而不是我们自己。
在这种环境下，我认为伯克希尔应当更多地效仿不公开募股的公司，而不是大型的上市公司。如果你和我各拥有一家公司的50％，那么我们的慈善捐赠决策就会非常简单，与公司业务直接相关的慈善事业将首先获得我们的慈善资金，与“业务相关”的捐赠之后剩余的钱，将大致按我们所有权的大小，轨配到我们感兴趣的各种慈善事业中。如果我们的公司经理有什么建议，我们会认真听取—但最后的决定是我们的。尽管我们公司的形式不同，但在这个方面我们很可能会像一家合伙公司那样操作。
尽管我们通过一家大型的，股份相当轨散的公司进行慈善捐赠，但只要可行，我相信保持这种合伙制观念的作用。财政部的规则允许这个领域的合伙制式的行为。
我很高兴，伯克希尔的慈善捐赠能以所有者为主导。这颇具讽刺意味，但又可以理解，越来越多的大公司的慈善政策是按照雇员的要求进行捐款（而且—对这一点你可要挺住—许多公司甚至按董事的要求捐款），但据我所知，没有一家公司计划按所有者的要求进行慈善捐赠。我说“可以理解”是因为，仅有短期投资目标以及缺乏长期所有者的洞察力的机构“转来转去”地拥有许多大型公司的大部分股票。
我们自己的股东是另一种类型。每年末，大约98%的股票是被在每年初即是股东的人持有。这种对公司的长期支持反映出一种所有者的心态，作为你们的经理，我要通过各种可行的途径对你们表示感谢。这种指定捐赠的政策就是例子。
我们使股东指定公司慈善捐赠受赠人的新计划受到了异常热烈的反应。在有资格参与的932206股中（我们股东记录中实际出现的所有者名下的股票），有95.6%的股份做出回应。甚至在剔除与巴菲特有关的股票后，回应率仍高达90%。
此外，3%以上的股东看动写信或便条，完全赞同这个计划。参与和评论的水平超出了我们见过的任何股东响应—甚至是那些公司职员和佣金高的专业代理组织的深人请求之下的响应，相比之下，你们特别的响应水平甚至是在没有伯克希尔的回复信封的暗示下发生的。这种自我驱动的行为是对整个计划的赞扬，也是对我们股东的赞扬。
很明显，我们公司的所有者喜欢不但拥有而且可以行使把他们的钱捐向何处的决定权。“父亲知道得最多”的公司治理学校会惊奇地发现，我们的股东中没有哪位会寄出印有伯克希尔官员对与股东的股份相应的捐赠决定—当然是以他们超人的智慧—的指令的指定表格。也没有入会建议，把他在我们的赠款中属于他的那部分用来满足由我们公司的董事做出的，对董事挑选的慈善团体进行的捐赠（在许多大公司中，这是一项流行的，不断扩散的，不公开的政策)。
总计有1 783 655美元由股东指定的捐款被分派到675个慈善项目中。此外，伯克希尔及其子公司将继续按业务经理的本地化决定进行某些捐款。
会有一些年份，也许2/10，也许3/10，此时伯克希尔的捐款会产生低于标准的减税—或者根本没有，这种情况下，我们不会完成股东指定的慈善捐赠计划。而在另一些年份里，我们希望大约在10A 10日左右通知你能够指定的每股捐款额，回复表会附在通知里，而且你将有大约3周的时间指定你的捐款。
这个指定捐赠的主意，与其他许多已经为我们带来众多好处的主意一样，都是由查理·芒格—伯克希尔的副董事长—想出来的。不管头衔如何，查理和我在管理所有控股公司时像合伙人一样工作。我们作为经营合伙人享受我们的工作几乎达到了“罪孽深重”的程度，而且，我们喜欢让你们作为我们的财务合伙人。
除了由伯克希尔做出的由股东指定的捐赠以外，各公司的经理们也进行捐赠，包括商品，每年平均在150万一250万美元之间。这些捐赠支持了当地的慈善团体，如联合劝寡协会（The United Way），而且大致对我们的各个公司产生了相称的利益。
然而，我们的营运经理和母公司的官员都不会在他们本人作为股东所做的捐赠之外，把伯克希尔的资金捐给宏大的国家计划或对他们个人有特殊营益的慈善活动。如果你们的雇员，包括你们的CEO，希望给他们仍然眷恋的母校或其他机构捐款，那么我们相信他们应该用自己的钱，而不是股东的钱。
让我加上一句，我们的计划易于管理。去年秋天，有两个月我们从国民保险公司借来一个入，帮助我们贯彻我们7500名注册股东下达的指令。实际上，我们整个公司的通常开支比我们慈善捐赠总额的一半还少。（但是，查理坚持要我告诉你们．我们490万美元的通常开支中有140万美元用于公司的喷气式公务机。这是不可原谅的。）
下面的清单是我们的股东指定他们捐款用途的几大类。
(a) 347个基督教堂和犹太教堂收到569笔捐款
(b) 238所学院和大学收到670笔捐款
(c）244ffrK-12学校（大约有2/3是非教会学校，1/3是教会学校）收到525笔捐款
(d) 288家专注于艺术、文化和人文科学的研究机构收到447笔捐款
(e）180家宗教社会服务组织（大致按基督教和犹太教等分）收到411笔捐款
(f）445家非宗教的社会服务组织（大约40%与青年有关）收到759笔捐款
(g) 153家医院收到261笔捐款
(h) 186家与健康有关的组织（美国心脏协会（American Heart Association）、美国癌症协会（American Cancer Society）等等）收到320笔捐款
这份清单中有3件事尤其引起我的兴趣。首先，它在某种程度上说明当入们在自愿的基础上，在没有募捐者的压力下，或在没有慈善事业的感召下，会选择什么捐款对象。其次，上市公司的捐款计划几乎从不允许向基督教堂和犹太教堂捐款，但很明显这些机构是许多股东愿意资助的。其三，我们股东的捐款显示出相互冲突的人生哲学：130笔捐款给了信奉使妇女可以方便地流产的组织，而30笔捐款指定给了不允许或反对流产的组织〔除了基督教堂以外）。
去年我曾告诉你们，我正在考虑增加伯克希尔的股东在我们指定捐款计划下的捐款额度，并且要听取你们的意见。我们曾收到一些写得很好的回信反对整个计划，理由是我们的工作是运作公司，而不是强迫股东捐善款。但是，大多数相应的股东注意到了这个计划的赋税效能，极力主张我们增加指定的捐款额度。几位已经把股票留给了子女或孙子孙女的股东曾对我说，他们认为这项计划是一条非常好的途径，使年轻人在小时候就考虑到捐款的问题。换言之，这些入将整个计划看做是一种教育的，也是一种慈善的手段。结果，我们确实在1993年将额度从每股8美元增至10美元。
1.6酬报主管人员的原则
如果资本回报平平，那么投得多赚得多的记录并不是辉煌的管理成就。你们在摇椅上营运时，也能获得相同的结果。把你存在储蓄账户中的钱增加3倍，那么你的收益也增加3倍。你几乎不可能指望因这种特殊的成就听到赞美诗（Hosannas）。。然而，退休宣告常常会歌颂那些，比如说，在在任期间将他们的小机械公司的收益提高3倍的CEO-但没有人核查过，这种收益是否仅仅归因于多年的留存收益以及复利所起的作用。
如果在整个任期内，这家小机械公司一直获得超常的资本回报，或是如果在CEO的就任期间运用的资本仅仅增加了1倍，那么对他们的称赞才有所值。但是，如果资本回报平淡无奇，而且使用的资本与收益同步增长，喝彩就应停止。一个可以把利息再投资的储蓄账户，可以同样取得收益的年复一年的增长—而且，只要有8%的复利，账户的年收益就可在18年中增长3倍。
这种简单数学的作用常常被那些伤害到股东的公司忽略。许多公司的酬报计划将仅由或是大部分由留存收益—从所有者那里扣留的收益—产生的收益增长慷慨地奖励它们的经理。例如，那些股利只占很小一部轨收益的公司，常常例行公事地授予经理10年期固定价格的股票期权。
举一个例子说明在这种条件下的不平等待遇吧。让我们假设你有一个年利率为8%的100000美元的储蓄账户，而这个账户由一个可以决定每年你的利息中的多大部分用现金支付的受托人“管理”，不能派发的利息将成为存人储蓄服户继续产生复利的“留存收益”。而且，让我们再假设你的受托人以他超人的智慧设定年收益的“派发比”是1/40
在这些假设之下，10年后你的账户就将价值179084美元。此外，在权威人士的安排之下，你的年收益将从8000美元增加70%至13515美元，而且，最终，你的“红利，，也将同比例地增加—有规律地从第1年的2000美元增加到第10年的3 378美元。每一年，当你的经理的公共关系公司准备他给你的年报时，所有的走势图都将有直冲云霄的趋势线。
现在，仅仅是开个玩笑，让我们把情节再推进一层，并按你的企业（也就是你的储蓄账户）在第1年的面值，给予你的受托经理代表你企业一部分的一种10年期的固定价格期权。有了这种期权，你的经理就可以由你付钱—正好取自你的大部分收益—而收获一大笔利润。如果你的经理不仅是马基雅维利式的（Machiavellian）e，还有点像个数学家，那么一旦他有了牢固的地位．可能还会缩减派发比。
这个例子并不像你想的那么牵强。在公司中，许多股票期权恰好就是这个样子：它们的价值提高仅仅是因为管理入员留存了收益，而非管理人员有效运用了手中的资产。
经理们实际上对期权采取双重标准。撇开认股权证（它给发行它们的公司即刻的和巨大的补偿）不谈，在公司中没有什么代表全部或部分企业的10年期固定价格期权是能够给予外人的，我相信这么说是公平的。实际上，10个月已经是极限了。对于经理来说，授予一种基于资产不断增加的企业的长期期权尤为不可思议。任何要求给这种期权作保的外人，要在期权的有效期内为增加的资产全额付款。
但是，经理们不愿意对外人这样做与他们不愿意对自己这样做是不相称的。（与自己协商很少导致酒吧间里的争吵。）经理们经常为他们自己设计10年期的固定价格的期权，而且，第一，首先要完全忽略留存收益自动产生价值的事实，以及第二，忽略资产的置存成本。结果，这些经理终于可以在像那种自动增加价值的储蓄账户的期权上获得收益那样产生营润。
当然，股票期权常常授予那些天资聪颖，身价不断提高的经理们，而且有时给他们极其合理的报偿。（实际上，真正杰出的经理得到的报偿几乎总是比他们应该得到的少得多。）但是，如果结果达到要求，那么就是个意外。一旦授予，期权就与个入的表现毫不相关，因为，期权是不可撤销的而且是无条件的（只要经理还呆在公司内），徽汉从他们的股票期权中获得的报偿与明星们的完全一样。准备磕睡上10年的瑞普·凡·温克尔（Rip Van Winkle）日式的管理人员不会期望得到一种更好的“激励”机制。
（我必须评论一下给“外人”的长期期权：它授予美国政府克莱斯勒公司（Chrylser）的股票，作为对政府担保某些救命贷款的部分条件。当这些期权给政府带来丰厚的收人时，克莱斯勒曾试图修改支付方式，认为对政府的报偿不仅犬大超过预定的数额，而且与它对克莱斯勒起死回生做出的贡献极不相称。公司对支付与表现之间的不平衡的苦恼曾是国内新闻，这种苦恼很可能是独一无二，据我所知，没有哪个经理—在任何地方的经理—因为授予他们自己或者他们同事的期权产生的不必要的支付而受到冒犯。）
有讽刺意味的是，修辞常常将期权描绘成合乎需要的东西，因为它们使经理率所有者坐在了同一条财务之船上。事实上，这些船大不相同。没有哪个所有者避开过资金成本的负担，但是，固定价格期权的持有者根本没有负担任何资金成本；一个所有者必须权衡上涨的潜力与下跌的风险，而期权所有者没有任何下跌的风险。实际上，你们希望有期权的企业规划是一种你们会拒绝所有权的项目。（我将会很高兴收到彩票作为礼物—但我永远不会买一张彩票。）
在轨红政策中也是如此，期权所有者可能得到由一种可能会对所有者恶意服务的政策带来的最佳的收益。回头想想储蓄账户的例子，持有期权的受托入将受益于一种没有红营的政策；相反地，账户的所有者应当倾向于完全派发红利，这样他就可以防止持有期权的经理轨享账户的递延收益。．
尽管有缺点，期权在某些条件下仍可能非常合理。我的批评只与不加区别地使用它们有关，而且，在这个联系中我想强调三点：
第一，股票期权必然应与公司的总体表现挂钩。因此，逻辑上它们只能授予那些负有全部责任的经理们。部分负责的经理们应当有与他们的成果相关的激励机制。击球率达0.35。的击球手希望，也值得，因他们的表现获得丰厚的报偿—即使他们为一支条件很差的球队打球；而击球率是0.15的击球手应当得不到任何奖赏—即使他们为一只获得奖旗的球队打球。只有那些对球队负有全部责任的击球手，才应当将给他们的奖赏与球队的成果挂钩。
第二，期权应当精心设计。除了特殊因素之外，它们应当把递延收益因素或者置存成本因素嵌人其中。同样重要的是，他们应当现实地定价。当经理们面对其他公司的报价时，他们可以准确无误地指出不切实际的市场价格怎样才能作为一种实际价值的指标。然而，为什么这些同样被压低的价格，就可以作为经理出售企业中的一部分给自己时的估价？（他们可能走得更远：公司的官员和董事们有时参考税则，决定他们实际上可以出售部分企业给内部人员时的最低价格。当他们出售时，常常会选择对公司产生最坏的纳税结果的方案。）除了极特殊的情形，所有者不可能从以便宜的价格出售他们企业的一部分中受益—无论是卖给外入还是卖给内部人员。结论是显而易见的：期权应当按真正的企业价值定价。
第三，我要强调的是，一些我极为敬佩的经理们—他们的营运记录比我的好得多—不同意我对固定价格期权的看法。他们已经建立了行之有效的公司文化，而且固定价格期权已经成为一种帮助他们的工具，通过他们的领导和榜样作用，还有期权作为激励，他们已经教会他们的同事像所有者那样思考。这种文化极为少见，而且一旦存在应当被完整保留—尽管有可能滋扰期权计划的低效率和不平等。“没有坏，就不要修”比“任何价格纯度”更可取。
但是，在伯克希尔，我们使用一种奖励那些可以在自己的职责范围内达到目标的主要经理们的激励一补偿机制。即使See's表现出众，也不会在《布法罗新闻报》产生激励补偿—反过来也一样。我们也不会在开奖金支票的时候盯着伯克希尔的股价，我们相信好的表现应当得到奖赏，不管伯克希尔的股票市价是涨是跌，还是横盘。相似地，我们认为一般的表现应当得不到任何特殊的奖赏，即使我们的股票庵升。而且，“表现”根据企业的内在经济状况有不同的定义：在一些企业中，我们的经理们享受着他人创造的顺风，而在另一些企业中．他们与无法避免的逆风搏斗。
伴随这种机制的奖赏可能十分巨大。在我们的各种企业中，顶尖的经理们有时会收到5倍于他们基本工资的甚至更多的激励奖金，因此在1986年有可能出现一位经理的奖金高达200万美元的情况。（我希望如此。）我们没有给奖金戴上帽子，而且奖赏的潜力也没有划轨等级。规模较小企业的经理可以比规模较大企业的经理挣得更多，如果业绩表明他应当得到奖赏。此外．我们相信资历和年龄这样的因素不应当影响激励补偿（尽管它们有时影响基本的补偿）。一位20岁的可以打出0.300击球率的击球手，对我们来说与一位表现同样优秀的40岁击球手有同样的价值。
很明显，所有伯克希尔的经理都可以用他们的奖金（或其他资金，包括借款）在市场上买人我们的股票，许多经理已经这样做了—因此有些人现在巨额持股。通过接受直接购股带来的风险和储存成本，经理们真正像所有者那样对待公司。
在伯克希尔，我们力图像合理地对待资产配置那样对待报酬。例如，我们根据思考特·费泽公司（Scott Fetzer）的业绩而不是伯克希尔的业绩给拉尔夫·舒伊（Ralph Schey）支付报酬。既然他仅对一个公司的经营负责，那么什么更合理？与伯克希尔的财产绑在一起的现金奖励或者股票期权可能会给拉尔夫提供完全不确定的奖赏。例如，他正在思考特·费泽打本垒打时，查理和我却在伯克希尔打电话告诉他错了，因此一再使他的努力付诸东流。相反，如果伯克希尔的其他子公司业绩出色，而思考特·费泽落在了队伍后面，那为什么要给拉尔夫大笔的期权利润或者奖金呢？
在确定报酬时，我们希望给出大胡萝卜的承诺，但要保证它们的支付与经理掌控部门的业绩直接挂钩。如果在一个营运部门中投人的资本很大，那么我们不仅要为经理们使用的增量资本收取费用，而且还要给他们释放的资本同样高的利率。
这种金钱不免费法的成效在思考特·费泽绝对显而易见。如果拉尔夫能够以高回报使用增量资本，这个方法就会报偿他；如果增量资本产生的收益超越了费用障碍，他的奖金就会增加。但是，我的奖金计算是对称的：如果增量投资产生了低于标准的收益，那么这种亏空对拉尔夫如同对伯克希尔一样代价高昂。这种双向安排的结果是，它报偿拉尔夫—酬金很高—或者把任何他不能在企业中有效使用的现金汇到奥马哈（Omaha).
在上市公司采用几乎每一种将管理者的营益和股东的利益相结合的报酬计划已经变得非常时髦。在我们的字典里，结合意味着在两个方向上都是合伙入，而不仅仅是在上层。许多“结合”计划通不过这项基本测试，它们是“正面我赢，反面你输”的精明形式。
一个常见的不匹配形式出现在典型的股票期权的安排中，这种安排不能周期性地提高期权的价格，以补偿留存收益正在构筑公司财富的事实。实际上，10年期期权、低分红以及复利合在一起，能够给一位在工作中不努力的经理丰厚的收益。一个愤世嫉俗的人甚至会注意到，如果留存给所有者的收益，那么手中拿着期权的经理们的利润就会增加。我不得不又在一份要求股东批准期权计划的代理声明中，清楚地说明了这个要害。
我必须提到我们对拉尔夫·舒伊的报酬计划仅用了约5分钟就完成了，并在我们收购思考特·费泽后立即生效，而且没有任何律师或报酬顾问的帮助。这个计划包含了一些非常简单的概念—而不是那些顾问所喜欢的术语，这些人不会轻易寄出一张大账单，除非他们证实你有大问题（当然还有需要年度复审的问题）。我们与拉尔夫的协定一直没有改变，1986年，这个协定对他对我生效，现在也是如此。我们与其他企业经理的报酬计划也同样简单，尽管每项协议的条款有所不同，以适应各个公司的经济特点，以适应某些经理拥有公司部分所有权的现状，等等。
在任何情况下，我们都追求理性。与经理的个人业绩无关的，变幻莫测的报酬支付方法很可能会受到某些经理的欢迎。毕竟，谁会拒绝免费的彩票呢？但这种安排对公司来说是铺张浪费，而且会使经理不能把注意力集中在他真正应该关心的事情上。此外，母公司无理性的行为很可能会纵容子公司效仿。
在伯克希尔，只有查理和我对整个公司负管理责任，因此，我们在逻辑上是惟一应该按企业总体的经营业绩得到报偿的当事人。即使如此，那也不是一种我们渴望的补偿方法。我们已经仔细设计了公司以及我们的工作，这样我们就可以与我们喜欢的人一起做我们乐意做的事。同样重要的是，我们也被迫完成一些单调乏味或者令人讨厌的任务。
实际上，如果查理和我根本就没有拿工资，那么我们会对自己的轻松工作感到高兴。本质上，我们赞同罗纳德·里根（Ronald Reagan）。的信条：“繁重的工作或许从未压垮过谁，但我知道为什么要抓住机会。”
1991年，我们曾进行了一次大规模的收购-H. H.布朗鞋业公司（H. H.Brown Shoe Co）—北美主要的工作鞋和工作靴制造商，历史上它的销售利润率和资产收益率异乎寻常地高。鞋业是一个棘手的行业—美国每年要卖出几十亿双鞋，其中有80%是进口的—因此这个行业的大多数生产商表现不佳。生产者提供的大范围的款式和尺码使存货积压严重；大部分资产都是应收账款。
H. H.布朗鞋业公司的突出特点是，它是我所见过的具有最奇特的支薪方法的公司之一，这种方法使我心动：主要经理的年薪是7 800美元，外加公司利润扣除资本费用后的一定比例的数额。因此，这些经理真正处在所有者的位置上。相比之下，大部分经理嘴上说一套，行动上做一套，选择奖励多而惩罚少的（以及对待产权资本几乎不变的，就像是免费的）支薪方法。这种安排至少在布朗鞋业为公司及其经理都带来了巨大的好处，这并不奇怪：渴望充分发挥能力的经理常常有足够的能力去发挥。