第四章公司分析基本框架
在第一章讲述股权投资盈利的十大逻辑时，第一条就是企业能盈利。企业如果能持续盈利，而且业绩能稳健增长，甚至能获得超额投资回报，这就是我们通常所说的企业具备竞争优势，那就是我们应该投资的标的，当然是在合理的价格基础上。本章试图揭示企业竞争优势的来源，是哪些因素决定了企业能获得超额回根。
第一节评估企业所在产业的竞争环境
五力模型分析框架
战略大师迈克尔·波特的五力模型是非常简洁、有效的分析产业和竞争环境的工具。在一个产业里，企业受到五种力量的竞争压力:①产业中现有企业的竞争:②潜在进入者:③替代品;④供应商的议价能力;⑤客户的议价能力。
产业中现有企业的竞争
产业中现有企业的竞争强度由以下因素决定。
需求增长
当需求增长缓慢或者下降时，竞争强度增加，僧多粥少:反之需求强劲增长的话，行业内的参与者都会分到一杯羹。因此，投资者要选择有成长性的行业，如果是成长行业内的龙头企业，就更加有利了。
转换成本
当客户的转换成本很低时，竞争就很激烈，反之转换成本高时，竞争强度就低。现实的一个例子就是券商的佣金大战，因为2015年个人证券账户开户可以多达20个，而且换一家券商， 转换成本不高，只是换一个交易系统，学习成本不高，因此券商的竞争强度很高。相反的一个例子是银行的企业客户，因为企业账户涉及网银系统、印鉴、基本账户、提现金、网上发工资等，需要办理很多手续，才能转换一家银行。笔者的公司在交通银行开户，2015年交通银行升级了网银系统，确实界面漂亮了，但根本没有考虑客户的感受，速度奇慢，而且之前存档的付款资料也全没有了，几次想换家银行，但总是下不了决心，可见银行的转换成本还挺高，他们的日子也很好过。
差异性
产品或者服务没有差异性，就跟大宗商品一样，那就只好拼价格了，竞争当然激烈了，这点从超市、百货商场、家电卖场和电商就可以获知。如当当网和亚马逊卖同样的书，有何区别呢，只能拼价格了。
参与者数量
行业中参与者众多，并且实力都差不多，那完了，肯定是拼得你死我活。在你的城市里，餐馆、药店众多，规模都不大吧?如果相反，就会好很多，如调味品行业，他数得出的全国品牌也就五六家，而且排名第一的规模超过第二到第五的总和，竞争当然非常温和了。空调行业也只剩主要的3家了，它们的财务报表都很好。
退出成本
如果退出成本非常高的话，竞争就很激烈，这点从逻辑上就可以验证，因为无法退出，就只好在这个行业中耗着。如煤炎企业，因为已经提前支付了采矿权的成本，政府也不可能退钱，就只好继续挖矿;钢铁企业的高炉等设备都是专用设备，无法用于其他产业，退出成本非常高昂。
潜在进入者
当一个行业非常繁荣时，难免会吸引新的进入者。影响潜在进入者进入该行业的因素有以下五点:
进入壁垒
当进入壁垒比较低时，如果行业有很好的前景及利润率，新的竞争者将会蜂拥而入，因为资本是逐利的。高进入壁垒包括:需要巨额资本投入;需要大规模生产、具有规模经济性;需要企业积累经验，具有专有知识、专业人才等。典型的如英特尔和微软，因为集成电路和操作系统具有高进入壁垒的特性，在个人电脑行业只有这两家保持着高利润率。而主机厂、显示屏厂、硬盘等其他电脑部件的生产企业，因为进入壁垒太低，竞争者众多，只能勉强活着。
行业内现有企业阻止新进入者的能力和意愿
如果行业中现有的企业没有很强的意愿，或者没有能力阻止新进入者，竞争压力就会比较大。
行业增长太快也不见得是好事
当行业增长非常快，可以容纳新的进入者时，就增加了竞争强度，故而有时行业发展太快，也不见得是好事。在线旅游就是个很好的例子，以前只有携程，后来有了去哪儿，再有途牛、艺龙、驴妈妈，最后大家都亏损，经济型酒店也是这种格局。
行政保护
当有政府行政保护时，行业进入者就会少，如区城性的垃圾焚烧发电、免税行业的中国国旅。
行业风险
当行业总体有风险和不确定性因素较多时，进入者会比较少。如医药行业，新药开发的周期长、投入大、政策不确定性高，阻止了很多新进入者。
替代品:性能和价格
如果替代品随时可得而且价格有吸引力，行业的竞争压力会较大。以前机场的餐食、咖啡等都是少数几家在垄断经营，价格不是一般的贵，但麦当劳、肯德基进入后，他们就只好降价了。以前看新闻只能通过报纸，电视和广播，现在互联网基本可以替代，时效性还强得多。
替代品有更好的性能时，竞争压力就会更大，如当电视节目没有什么吸引力时，视频网站却有更好的选择，并且可以随时观看，观众当然选择视频网站，电视台收视率就下降，广告收入就缩水。
还有就是客户的转换成本很低时，竞争压力也会变大。
供应商的议价能力
供应商优势的来源
当一家企业的供应商非常强势，有独特的优势时，企业的日子会比较难过——价格没得谈， 还得先付款。
当供应商提供的原料或者服务处于短缺状况时，供应商就会比较有优势，典型的例子就是长虹电视当年囤积彩色显像管。那是在短缺经济时代，显像管靠引进的生产线生产，无法满足当时彩电厂的需求。当时的彩管厂那叫一个牛啊!可能好多80后、90后的投资者都没有听说过这件事。
当供应商的产品或服务有很大的差异化时，主动权就在供应商那里了，如企业用的财务软件，一且你采用了用友的系统，就被绑定了。
更换供应商的成本
如果企业要更换供应商时，需要支付很大的转换成本，就比较被动。这些成本包括:重新考察供应商的质量体系，学习新的技术，接受新的培训等。第二章关于雪迪龙的例子中，如果一家工程商原来使用的是雪迪龙的监测设备，要更换供应商的话，就会面临很高的转换成本。再如企业使用的信息安全系统，如果要更换供应商，那可不是短期内能解决的问题。
如果原料集中在几家垄断的供应商手中，那企业就有苦日子了，如钢铁厂的例子。
如果供应商供给的原料或服务在企业的采购成本中占比较小，供应商就处于比较主动的地位。因为企业会觉得讨价还价太不划算，费时费力，对企业的成本影响也不大。
客户的议价能力
供求状况
如果行业整体处于供过于求的状况，那客户的议价能力就很强。如上文提到20世纪90年代中期，彩电是非常紧俏的商品，彩电厂根本就不愁销售。再如，苹果每推出新一代iPhone都要引发抢购潮，消费者彻夜排队，那是供不应求的状况，客户就没有议价能力。
产品和服务是否具备差异性
如果行业的产品或者服务是标准化的，没有任何的差异性，客户就有很强的议价权，这一点很好理解。如航空公司提供旅行服务，每家公司的产品基本没有太大的差异，客户可以任意选择航班，主要的依据就是价格。而有的行业产品差异性非常大，如家庭轿车，有的突出安全性，如沃尔沃:有的突出省油，如日系车;有的强调技术领先，如奔驰;有的把时尚作为卖点，如宝马。
转换成本
客户如果转换到竞争对手的产品，不需要支付太大的代价，客户就有很强的议价能力，反之就没有议价权。假如你使用的电脑操作系统Win-dows很顺手，与其他人的信息传递也很通畅，你就不会轻易下决心去更换苹果的系统，因为需要花费大量的时间成本去学习掌握新的操作系统。
客户的数量
如果在行业中，客户的数量很少而且购买力极强，客户就相当主动。例如出口业务，如果有哪家出口企业被沃尔玛选中作为供应商，那个自豪劲儿无以言表，也说明沃尔玛对中国数量众多的出口企业占尽优势，“ 价格屠夫”的标签也被贴在了沃尔玛的身上。
客户的专业能力
如果客户对卖家产品的质量、价格和成本了如指掌，也会具备很强的议价能力。还有就是如果客户具备后向一体化的能力，也就是说产业链延伸到原料供应，客户就相当强势。
另外，如果客户可以推迟购买，就会有优势，反之，就只能由卖家说了算。每年的春节期间，三亚酒店的价格就开始飙升，你总不能过了春节再去吧，因为假期时间是固定的。
客户对价格的敏感度
还有客户对价格的敏感度也是很重要的因素，对价格越在意，质量越可以忽视，就越有议价权:反之，如果客户对价格不敏感，对质量很在意，尤其是入口的食品，那么客户就不具备议价能力。查理·芒格曾经举过一个口香糖的例子:“ 如果来到一个偏远的地方，看到箭牌口香糖和格洛茨口香糖并排放在一起。之前人们知道箭牌口香糖是让人放心的产品，对格洛茨口香糖却一无所知。如果一个标价40美分，一个30美分，我会为了节省10美分而把一无所知的品牌塞进嘴里吗?”
以上分析了产业中五种竞争力量对企业的竞争态势的影响，投资者可以把五种力量分别划分为强、中等和弱三种情况，然后综合评估对企业盈利能力的影响。
第二节评估企业的宏观环境:小环境与大环境
每个企业除了在所处的产业中竞争外，都在一个大的宏观环境中运营，主要影响因素有政治、经济状况、社会文化、技术、法律法规以及自然环境。研究- -家企业是否有良好的发展前景，必须将其放在一个大的宏观格局中考察。
政治因素
高档白酒、高端餐饮、奢侈品等企业曾经在市场中给广大投资者带来很好的回报，但中央八项规定以来，这些企业受到很大影响。
而对高新技术企业进行税收减免对科技企业来说就是利好。“一带一路”战略以及有些紧张的周边局势，对中国的高端制造业出口、军工行业的发展都是有利的因素。
经济状况
通常是指GDP总量，人均国民收入、利率、汇率、通胀率、失业率、经济增长率、大宗商品的价格等，对有些行业和企业会有影响。如利率走高，对负债率高企的企业会非常不利，但利率开始下行时，他们会率先受益。人民币汇率贬值时对出口企业有利，但汇率升值时，对进口企业就构成利好。石油价格大幅下降，对航空公司就非常有利。另外，按照国际经验，人均国民收入超过某个水平时，有些行业就会启动并有大的发展机会。如当一个国家和地区人均GDP超过5000美元的时候，休闲消费就会进入快速增长的时期。
社会文化因素
包括社会价值观、态度、生活方式、人口结构等，对企业的经营都会有影响。现在人们越来越追求健康的生活方式，健身、休闲、体育等产业就有大的机会。人口老龄化对医药、大健康，养老等产业无疑都是积极的因素。
技术因素
有些行业技术迭代非常快，如彩电行业，从CRT,液晶、等离子、LED到曲面，企业需要不断投入新设备，研发新工艺，培训工人，从而利.润变得非常微薄。而白电行业，如空调、冰箱、洗衣机，技术更新就没有那么快，行业内的企业日子也好过很多。而有些行业如食品、饮料行业，一个产品的寿命可以长达几年，甚至几十年。日前互联网技术对各行各业都或多或少有些冲击，投资者要留意这方面的动向。如移动支付技术的成熟，通过手机购物的比例也日益提高。
自然环境
这已经成为影响很多行业和企业的重要因素。环境保护行业，如水处理、空气治理、固废处理等企业面临大的发展机会，另外有些高污染行业则面临关门的风险。有些行业由于治污标准的提高，行业内所剩的企业不多了，它们的竞争就会面临一个比较宽松的环境，如农药、纺织印染行业。还有，新能源行业，如风电、水电、核电就会有大的机会，而对传统的能源企业，如煤炭、火力发电企业就是不利因素。
法律法规
中国正逐步走向法治国家，有些法律法规会对企业经营有直接的影响，如最低工资的逐步提高，“五险一金”的强制执行，对劳动密集型企业是不利的因素;另外，如反垄断法等,对企业的并购会有实质性影响。
投资者在选择投资标的时，必须认真分析以上这些因素。企业必须在比较宽松、有利的宏观外部环境中，才能有好的发展前景。
第三节评估市场空间及可能影响产业变化的变革因素
充分理解产业内的五种竞争力量如何影响企业的盈利能力是关键的分析步骤，同时也要明白这五种竞争力量不是一成不变的。
有些外部因素的变化，会对某个行业的竞争格局带来颠覆性影响，可以称其为“变革因素”。举个大家都非常熟悉的例子:电商的兴起对传统零售行业的冲击。互联网技术的成熟，网上支付手段的实现，社会诚信体系的建立，道路交通基础设施的完备带来的物流的发展，以及大批70后、80后甚至90后逐步成为消费主力，在这些因素的综合影响下，行业逐步发生了巨大的变化。
可能对产业有重大影响的变革因素大致有以下四项:
产业的长期增长率
长期增长率变化，将会对产业内的供应方和购买方、进入和退出，以及竞争的强弱产生影响——需求的增 长或者下降是影响行业竞争强度的一个关键因素。例如，随着中国人口结构的变化，人口老龄化趋势明显，劳动力供给就会下降，这会带来机器人产业需求的增加，养老产业的蓬物发展等，当然，与进入、退出的壁垒也有很大关系。有些行业即使有不错的增长前景，但若进入壁垒太低，大批新企业涌入，盈利能力也会整体下降。产业的增长率也决定了行业的空间，我们研究公司时，需要考虑企业成长的天花板在何处。
全球化
全球化进程的加快，使得竞争从地区性转变为全球性。我们的同胞有段时期热衷于到日本买马桶盖，就是个生动的例子。另外，好莱坞的大片在国内攻城略地，国内影视公司不仅要考虑与国内的同行竞争，还要考虑外来的强敌。还有迪士尼在上海即将开业，对国内的旅游行业都会有深刻的影响。
技术进步
互联网技术，尤其是移动互联网技术的发展，使得有些传统行业备受压力，典型的就是报纸、广播、电视等媒体行业。现在大部分人成为了“低头”一族，每天看手机资讯都来不及，哪还有时间听广播、看报纸。另外，出租车行业也面临移动互联网技术的冲击，传统的出租车靠外形辨识，路人挥手招车，而“专车”没有合法的外衣，靠什么?靠手机APP。
技术的进步和生产技术的革新，也会对产业造成很大的影响。如电池的安全性改曾和容量的扩大，使得纯电动汽车成为可能;细胞免疫治疗技术、基因测序技术的发展，对医药行业将会产生深远的影响。
政策法规与社会观念
政策、法规的变化将会对产业的竞争格局直接产生重大影响。中国政府正在积极倡导大众创业，万众创新，以及经济转型等，这些政策将对产能过剩行业、高污染行业.新兴行业产生重大的影响。
另外还有社会观念、生活方式等的变化，也会影响很多行业。如现在人们对健康的重视，就会减少快餐和碳酸饮料的消费，而体育、旅游就会迎来发展机会;人们日益追求个性化，大规模定制行业就会充满生机。
第四节评估企业内部资源、能力和竞争优势
企业是否优秀，从财务数据就可以看出
本节我们将目光从企业的外部转回企业的内部，来评估企业是否真正具有竞争优势——能够 长期获得超额回报的能力。真正优秀的企业不需要太长的时间来证明自己，财务指标就能体现- -切;反过来，如果你接触一家企业，觉得其财务数据常年保持得很优秀，就应该花点时间来探究一下——是因为它处在一个好行业中，还是因为自身比较努力，或天赋异禀。若三者皆具备，那就是你应该重点关注的对象，一旦价格合理就不要犹豫。
资源和能力
企业在市场中竞争，需要具备哪些资源和能力呢?资源，即企业拥有的生产要素和有竞争力的资产，如品牌、研发团队等;能力，即企业执行各项任务时的效率、效果等的总和。
企业的资源分为有形资产和无形资产，有形资产如土地、厂房、生产设备、物流中心、商店、分销中心，以及某些自然资源的产权(矿产等)。
无形资产主要是人力资源和智力资本，包括员工的教育背景、经验、知识和全体员工的整体素质等，管理团队的领导能力，关键岗位的核心人才，以及企业创新传统等。无形资产还包括公司的品牌、形象、客户的忠诚度，以及企业在质量、服务、可靠性等方面的口碑等。其他无形资产还包括与供应商、客户、经销网络的战略联盟等合作关系。最后就是企业的文化和激励机制，是否能营造出一种积极向上的氛围，员工与企业是否能共命运，以及是否诚挚地以客户为导向，薪酬机制是否能鼓励员工自觉地为企业多做贡献。
企业的能力主要体现在执行力，学习能力，面临行业变迁时的应对能力，以及创新的勇气和举措。国内有两家地产企业，万科和万达，分别在住宅地产和商业地产子行业做到了全国第一，甚至世界第一。但中国目前的现实是房地产行业已经度过了黄金时代，进入了白银时代，好日子一去不复返，这就需要行业内的企业以全新的心态，把业务做得更专业、更精细，还需要做好业务转型的准备。
资源和能力的独特性、不可复制性和稀缺性
投资者在评估企业的内部资源和能力后，就要做出判断，即企业是否具备可持续的竞争优势，也就是考核企业的资源和能力是否有独特性、不可复制性、是否稀缺，以及不易受到攻击等。
假如一家企业的优势在于有先进的生产设备，能够提高生产效率、陶低成本，但其他企业也能从市场上购买到这种设备，那么，这就不是可持续的竞争优势。如索非亚的柔性制造系统是从德国进口的，行业内的企业同样可以从德国、瑞士或者意大利进口。凡是能从市场上购买到的资源，都不可能成为持续的竞争优势。
恒瑞医药的研发体系，那是花费多年的努力，引进多名世界顶级的科学家，每年投入巨额的研发资金，才形成的一种资源和能力，这是很难复制的，这需要有前瞻性，需要长年累月的坚持，需要战略上做重大的部署，甚至可能要牺牲短期的利益，才逐步形成的一种稀缺的资源和能力。
爱尔眼科通过并购基金，合伙人计划，设立爱尔眼科学院、爱尔眼视光学院，从源头上掌握了行业竞争的核心要素——眼科医生， 这样的竞争优势就很难受到竞争对手的侵蚀。宋城演艺则通过全国重要旅游目的地的布局，牢牢把握住了行业今后大发展的机遇。
第五节评估企业 的经营战略
战略的重要性
在任何一个历史阶段，总会有一些明星企业在短时间内取得令人瞩目的业绩，得到社会的赞誉，但却是县花一现， 如秦池、健力宝、爱多、小霸王、三株、太阳神等。而能够持续立足于行业领导者地位，稳定增长并长期为股东带来丰厚回报的企业，如万科、格力、腾讯、恒瑞等，则相当稀少。这些优秀企业都有一个共同特点:都能够制定正确的战略并有效执行。
投资者研究一家企业时，一定要对企业的经营战略多加关注，因为这是决定企业能否长期生存并为投资者带来优异回报的根本因素。
那么什么是战略呢?战略就是企业的一整 套如何比竞争对手做得更好并能获得超额利润的行动计划的总和。包括如何吸引、留住、愉悦顾客，如何与同行企业竞争，如何定位自己，当市场条件和经济形势变化时如何更好地去应对，如何利用好各种机会促使业务增长，如何达到企业的经营目标。好的战略并不仅局限于短期的业绩增长，而是着眼于企业长期能取得持续的竞争优势。
战略的路径
战略有很多不同的路径，有些企业选择低成本的方式，在与竞争对手相同的售价时利润更多，或者以很低的令对手亏损的价格出售，自己还能保持盈利，典型的如沃尔玛、美国西南航空公司;或者把产品的质量、性能、外形做得更好以吸引顾客，而对手无法达到这样的水平，如保时捷的SUV卡宴;或者以丰富的产品线面对多元化的顾客群体，如诺基亚曾经的“总有一款适合你”的手机;或者产品线很窄，但做到极致，如苹果iPhone;有的企业深耕区城市场，有的不光走向全国还走向了世界。战略就是要与竞争对手有所不同，要做对手没有做的事情，最好是对手做不到的事情。同时战略不光是做什么，还包括不做什么。
战略核心的要素就是管理团队在市场中采取各种行动，通过比竞争对手做得更好从而取得竞争优势。主要是通过两种路径，一种是在客户支付相同成本时，能让客户获得卓越的价值;另一种是让客户获得相同的价值时，能够支付更低的成本。卓越的价值意味着物美价廉，物超所值，或者通过价格、性能、质量、服务以及其他吸引人的属性为客户提供最好的价值。为客户提供卓越的价值或者以更有效率的方式为客户提供价值，总是要求企业创造价值链的活动与竞争对手有所不同。
使企业具备持续竞争优势的战略
总成本领先战略:成为产业中的低成本供应商，国外的典型例子有沃尔玛和西南航空，国内的案例以福耀玻璃、娃哈哈、格兰仕为典型。
差异化战略:如为客户提供高质量的产品、更多的产品选择、更有吸引力的款式，优质的售后服务等。这方面的案例不胜枚举。
最优成本供应商战略:基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，而同时低于他们在价格上的期望，从而为客户创造超值的价值。这是以上两种战略的融合，产生的基础是大规模个性化定制成为可能，兼顾了客户个性化的诉求与低成本期望。比较典型的成功例子是戴尔电脑、雷克萨斯汽车，以及索非亚的定制家具。
聚焦战略:经营的重点放在-个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户提供特殊的产品或服务。这方面的例子非常多，如泰格医药专注于临床研究，爱尔眼科专注于眼科医院等。
本章的内容比较偏重理论，略微枯燥，下面我们就理论联系实际，一起来看两家企业吧。
第六节爱尔眼科案例研究
用全景表分析企业过往的经营状况
稳健均衡投资体系的核心就是选择优秀的公司，基本逻辑就是首先选择过往经营历史优异的企业，并探究其经营出色的内在原因，同时还要分析该企业今后是否还能够继续优秀，最终确定是否买入、跟踪或者放弃。
一家企业过往经营历史优秀有很多原因，或者是整个行业比较景气，或者是经营团队诚实能干，或者是暂时竞争对手不多，或者是行业进入门槛很高，这都需要深入分析。另外，还需要分析企业的竞争优势是否能够持续，今后行业的发展空间有多大，企业的战略是否得当，等等。
判断企业目前的经营状况是否优秀，我们有简约但不简单的“全景表”利器，分析企业历年的主要财务数据就可以得出答案。
爱尔眼科主营业务收入从2006年到2014年，8年复合增长率为37.21%;净利润9年复合增长率为46. 48%。净利润除了2012年由于“封刀门”影响录得个位数增长外，其余年份都是20%以上增长。经营性现金流净额每年都大于净利润，盈利质量非常扎实可靠。销售净利润率12%左右，不是太高，但这其中是有原因的——合 并报表数据是包括了所有开业的医院，其中有部分是开业不到3年而处于亏损的医院，而医院是需要盈利周期的。
结合年报深入分析盈利前景
查阅公司2014年年报第35.第36页，武汉爱尔眼科医院，2014 年营收2. 90479亿元，净利润0. 63544亿元，销售净利润率21.88%;沈阳爱尔眼科医院，2014 年营收2.07895亿元，净利润0.33191亿元，销售净利润率15. 96%;长沙爱尔眼科医院，2014 年营收1. 77046亿元，净利润0.55960亿元，销售净利润率31. 60%;衡阳爱尔眼科医院，2014 年营收0.76381亿元，净利润0.19526亿元，销售净利润率25. 56%。可知一般成熟医院的销售净利润率在20%左右。
ROE数据:也大致是相同的情况。2009年上市后，公司整体数据逐年走商，成熟医院的ROE数据为:武汉爱尔58. 45%，沈阳爱尔51. 78%，长沙爱尔51.18%，衡阳爱尔61. 68%。净资产收益率能超过50%，那是非常惊人的数据。尤其衡阳爱尔是一家地级市医院，这也许是因为随着开业年份的增加，就诊人数的增长，在现有净资产的基础上，业务量扩大，边际成本下降，利润率和净资产收益率也随之增长，但需要进一 步研究分析，才能得到验证。
根据这张“全景表”结合年报数据，我们基本可以得出结论:爱尔眼科是一家经营业绩非常优秀的企业，其长期增长应该是可期待的，即使不考虑外延并购、新开医院的因素，只是现有的医院，只要3年内开业的都能如期达到盈亏平衡点，公司整体的财务数据，如净利润总额、销售净利润率和ROE都会上一个台阶。
我们按照本章前面几节内容的顺序，来分析爱尔眼科为何过往的经营历史很优秀，以及今后是否还能继续保持竞争优势。
详解爱尔眼科
一、爱尔眼科所在产业的竞争环境
(一)眼科医院目前的竞争态势
在医疗行业，公立医院具有天然的优势。这种优势源于两方面:一是政府的支持，二是患者长期以来形成的一种意识和路径依赖。但是，公立医院同样面临种种困境，以药养医、过度医疗、医患矛盾尖锐，等等。传统医疗体制的弊端已经十分突出，亟待改革，这也给爱尔眼科提供了发展的空间。
医生这个行业被人们诟病最多的就是“红包”——灰色收入。对此，医生的内心也很痛苦。从名义收入角度，即使是专家级的主任医师，与医院的后勤行政人员相比，也就是多50%左右，根本无法体现出专业性的价值。在这方面，爱尔眼科则提供了很好的环境和条件。因为是民营企业、市场化机制运行，在公立医院泛滥的“红包”在爱尔却没有生存土壤。高专业水准的医生，在爱尔眼科的收入肯定大大超过公立医院。2013 年，爱尔与中南大学合作成立“中南大学爱尔眼科学院”，2014年，与湖北科技学院合作设立“湖北科技学院爱尔眼视光学院”。设立两所学院，培养人才当然是主要目的，还有一个目的就是吸引专家级医生的加盟。通过学院，解决了医生在学术以及职称上的晋升问题。
综上可知，相对于公立医院，爱尔眼科有较强的竞争力。接下来再分析与其他民营眼科医院的竞争格局。
2009年10月30日，爱尔眼科成为中国第一家IPO上市的医疗机构，6年过去了，至今还是唯一的一家。
可以说，选择眼科，创业团队的眼光很独到。专业眼科医院最适合企业化经营，并易于全国扩张，相对而言不需要太依赖医生的经验。其实，民营口腔连锁医院在中国的历史应该比眼科还要早，但就是因为进入门槛太低，很难在全国范围占领市场;而眼科对设备的要求比较高，前期投入非常大，而且患者对选择眼科医院非常谨慎，使得爱尔有可能建立行业壁垒。
爱尔眼科作为全国性医疗机构，目前还没有真正的全国性竞争对手，但存在区域性的竞争对手，主要为各连锁医院所在地的眼科医疗机构。从医疗机构的实力来看，北京同仁医院、广州申山大学中山眼科中心以及上海复旦大学附属眼耳鼻喉科医院等少数几家公立医院，在临床和科研方面具有较强的竞争实力。在地区范围内，我国每个省会城市都有一到两家综合性医院的眼科或眼科专科医院在当地具有一定的影响。
因此爱尔眼科的主要竞争对手是中心城市和省会城市的公立医院，爱尔眼科在北上广几乎没有什么优势。2014年年报披露的上海爱尔眼科医院，主营业务收入0.81073亿元，净利润0.078976亿元，净利润率9.74%;北京爱尔英智眼科医院营收0.81011亿元，净利润0.08亿元，净利润率9. 88%;广州爱尔眼科医院营收0.58443亿元，净利润0. 10540亿元，净利润率18.03%。
北上广的爱尔眼科医院，无论是营收规模还是净利润、净利润率都远不如武汉、沈阳、长沙等省会爱尔眼科医院。甚至有些地级市的爱尔眼科医院经营数据都令北上广爱尔眼科汗颜。街阳爱尔眼科医院，2014 年营收0. 76381亿元，净利润0. 19526亿元，销售净利润率25. 56%;株洲三三一爱尔眼科医院，2014年营收0.58299亿元，净利润0. 14672亿元，净利润率25. 16%。
好在北上广仅仅只有三个城市，从医疗的角度，人口基数是决定业务发展的决定因素，三个城市的总人口在全国范围来看，是很小的比例。到了省会城市这一级，爱尔眼科医院就相当有竞争力了，从公司年报的财务数据就可以得出这个结论。从逻辑上也可以推断，大部分省会城市都没有专业的眼科医院，只是综合性的大医院中设有眼科，而综合性医院中，眼科的地位并不高，眼科医生一般情况下是唱不了主角的，医院的资源也不会向眼科倾斜。
另一方面，学科只有越专业，配备的设备才会更齐全，门诊就诊量才会越多，医生的水平也会越来越高，患者的口碑效应就会逐步显现，最终体现出规模效应。这也是爱尔眼科在各个省会城市设立专业眼科医院从而极具竞争力的原因。同时，爱尔眼科在2015年开始实施“省会医院合伙人计划"，公司基于“加快发展，做多做强”的方针，根据14家省会级医院基础还比较薄弱的实际情况，整合集团整体优势，采取综合性措施，支持这些医院超常规快速发展，并配套以激励机制的创新，进一步推出了“省会医院合伙人计划”，以充分激发核心骨干创业激情，加快医院成长步伐。假以时日，爱尔在大部分省会城市占据市场第一份额是可期待的。
再到地級市，甚至县级市，爱尔眼科可以说是没有对手了，这也是中国目前医疗状况的现实，资源都往中心城市聚集，反过来也给爱尔的扩张提供了非常好的机遇，而公司的战略中心恰恰也是在往这个方向转移。2015 年中报，公司的表述为:“公司继续坚持双轮驱动对外扩张的发展模式，公司、产业并购基金分别通过新建或并购方式加快以地级医院为重点的网点布局，加大医院网络的辐射区域，延伸公司医疗网点的基层触角，进一步下沉医疗渠道，为基层患者输送优质眼科医疗服务。’
(二)潜在进入者
任何潜在进入者都需要面对比当初爱尔更严酷的竞争环境，不仅是公立医院。更可怕的是，已经矗立在眼前的全国最大的眼科连锁医院集团，截止到2015年7月，已经有80多家连锁医院在运营。中心城市和省会城市也许还有一些市场空间，但大部分的地级市，以及县级市，市场也就只能容纳一家眼科医院，而爱尔的布局是到2017年实现200家地级以上医院，先发优势和品牌优势，是绝不能轻易忽略的因素。除非潜在进入者打算亏损5年以上，拼命抢占市场，但医疗服务还不同于普通商品，价格便宜，患者还不一定买账，而且哪里去找那么多优秀医生呢?
(三)替代品
目前还想不出来有什么有效的替代品可以替代医疗服务。眼晴干涩、疼痛，可以去药店买点眼药水解决，但要是眼睛真出了问题，如青光眼，白内障，不去眼科医院去哪里呢?
(四)供应商的议价能力
爱尔的供应商主要是医疗设备供应商，眼科用药、医用耗材，房屋租货等。我们查阅财务报表，2014年应付账款2.79亿元，2013年应付账款2.35亿元，说明什么?说明供应商没有议价能力。而且爱尔还有撒手铜，2015年度股东大会上，董事长表示在寻求上游的并购标的。只要企业有能力进行纵向一体化，进行产业链整合，供应商就基本没有任何的议价能力了。
(五)客户的议价能力
由于眼科患者以个体消费为主，且一般采用现金、银行刷卡和医保消费的方式支付费用，没有议价能力。
综合以上五种竞争力量，可以得出爱尔眼科在产业内处于非常有利的竞争地位的结论。
二、评估爱尔眼科的宏观环境
(一)政策层面
新一届政府施政以来，国家不断加大社会办医支持力度，从2013年9月到2015年3月，从中央层面陆续出台了十几项扶持政策，社会办医外部环境不断优化，民营医院迎来了发展的黄金时期。
(二)经济层面
随着人均收入的提高，在满足了基本的物质生活需求后，人们对健康的关注程度日益提高。目前中国白内障手术比例只有国外的1/4,渗透率非常低。
(三)社会文化层面
社会文化因素方面，随着生活方式的改变，用眼过度已经成为普遍现象，眼睛的工作强度大大超过其所能承载的负荷。在任意一个高中课堂里，不近视的同学绝对是稀有动物。尤其是智能手机的普及，给人们带来便利的同时，眼睛健康也逐渐成为社会普遍关注的问题。
(四)技术层面
飞秒激光技术逐步替代准分子激光技术，医学配镜逐步蚕食商业配镜市场，这些都是对爱尔眼科比较有利的因素。尤其医学配镜的业务，在爱尔的三大业务板块中，比重逐步在提高。
综上，爱尔眼科所处的宏观环境比较有利于企业今后的长期持续发展。
三、评估市场空间及可能影响产业变化的变革因素
(一)人口老龄化加用眼过度
产业的长期增长率变化:人口老龄化趋势、过度用眼这两个因素，决定了眼科医院市场的长期增长趋势。
(二)白内障手术渗透率提升
白内障是我国老年人低视力及盲的主要原因，在60岁以上的低视力及盲的患者中，由白内障所致者大致占据50%。在20世纪90年代末期，视力低于0.3的白内障病人约有500万人。随着我国人口平均寿命延长和社会老龄化，每年新增白内障人数50万左右。目前尚无特效防治的药物，主要治疗方法仍为白内障捕除手术。目前国家对白内障手术的投入正逐步加大，在国内大部分地区白内障手术都被纳入医保范围。随着白内障手术的宣传普及以及医保的推进，白内障手术将得到大幅扩容。
(三)全球化
医疗服务是本地化的，全球化进程对其影响甚微。爱尔在向海外扩张方面也有一些新的举措。2015 年公司中报披露了海外并购方面的计划:“搭建海外投资平台，共享全球眼科智慧。”为充分开发、利用和整合全球医疗资源，公司适时启动国际化发展进程，将出资2亿元在香港设立全资子公司，作为从事海外医疗服务产业的投资平台。
(四)移动医疗的先天优势
互联网技术，尤其是移动医疗和精准医疗将会是对眼科医院市场产生重大变革的因素。在互联网+的浪潮中，医疗企业的互联网化是一个必然过程。通过远程会诊、培训，可以提升基层医疗机构的医疗水平，缩短新建医院的盈利期:通过积累医疗数据，可以开展医学研究，提升公司的科研能力。公司依托医院和医生资源开展互联网医疗具有先天优势，在移动医疗领域，公司最大的优势在于终端占有率——遍布国内各省的约80家医院，每年超过200万的门诊人次，过20万的手术量。
2015年中报，公司披露了在移动医疗方面的规划。2015年度股东大会上，陈邦董事长就表示，公司已经在积极筹划，下半年就将推出移动医疗方面的业务，而且只有像爱尔这样的有实体连锁医院的企业才会成功。
四、评估爱尔眼科内部资源、能力和竞争优势
(一)品牌形象不断提升
良好的品牌形象是医疗机构的生命线。作为首家上市医院，爱尔眼科的专业、专科、专注的品牌形象已深入人心。
爱尔眼科是中国第一家医院“驰名商标”，实现了医疗行业零的突破。同时拥有“深交所信息披露考核A级”“中国上市公司最受尊敬董事长”“上市公司投资者关系金盾奖”等众多奖项，代表着社会对爱尔眼科医疗技术及规范运作的肯定。
(二)分级连锁加快拓展
作为国内眼科行业的新锐龙头，爱尔眼科利用上市的发展平台，形成了延绵宽阔、不断强化、不受侵蚀的“护城河”，连锁网络的规模效益和聚合效应日益强化。
通过吸纳国际先进的医疗管理模式和经验，并结合我国医疗体制改革的国情，爱尔眼科创造性地建立起“分级连锁”的商业模式，开创了中国医疗行业的先河。通过“一线城市一省会城市一地级城市”不同的功能定位，既实现了资源的最佳利用，也形成了连锁网络的整体优势，使得公司抓住了新医改帶来的医疗市场空间扩容的机遇，也开辟出细分市场的广阔“蓝海”，牢牢把握了行业发展的话语权。
在此基础上，公司未来还将眼科医院开发到县城基层，通过不断渗透基层医疗市场，深化分级模式，利用远程会诊、异地转诊、专家会诊、多中心研究，让老百姓在家门口就能享受到高品质的眼科医疗服务，实现“全国连锁、服务全国”的目标。
为抓住行业大发展的机遇，2014 年，公司联合著名专业投资机构发起设立了中国首只眼科医疗产业并购基金——深圳前海东方爱尔医疗产业并购基金，作为公司的项目培育平台，在项目达到一定盈利能力后，由公司通过发行股票或现金收购，使得公司在有效防控风险的前提下放大了投资扩张能力，储备更多的并购标的，在医疗同行中唯一具备“体内+体外”双轮驱动增长的能力。
(三)激励机制弯道超车
始终保持核心医生、管理骨干的积极性和创造性，是爱尔眼科持续发展的关键所在。公司上市之后，将激励机制与资本市场充分结合，进一步拉开了与竞争者之间的差距，实现了“短期、中期、长期”的完美结合。
公司于2014年创新性地首次提出中国医疗行业的“合伙人计划”，以进一步实现员工的长期激励。2015 年上半年，公司进一步推出“省会医院合伙人计划”，将进一步凝聚各方力量，整合爱尔集团优势，全力推动省会医院在技术、业务等方面跨上新的台阶，更好地发挥其对地级市医院的引擎带动作用。
(四)发展后劲更为充足
人才是爱尔眼科的立院之本，公司不仅动态开展大量的继续教育和技术培训，同时不遗余力地推进医疗、教学、科研的一体化建设，为实现可持续发展奠定坚实的基础。随着公司上市后综合实力的日趋雄厚，公司得以不断加大力度完善人才培训、教育体系，为“百年爱尔”的远行之路做好准备。
两个学院的相继成立，实现了公司人才培养的梯队化、完整化，为公司今后加速发展提供有力的人才支撑，同时为中国眼科行业发展和人才培养做出积极贡献。
五、评估爱尔眼科的经营战略
(一)连锁加眼全科
爱尔眼科显然采用的是聚焦战略，只专注于眼科医院的运营，但又在两个维度.上加以扩展，即全国连锁扩张和眼科全科经营。
(二)人才是关键点
爱尔眼科竞争战略最核心的部分就是紧紧抓住人才这个关键点，设立两个学院，成立并购基金，推行合伙人计划，再加上纵向一体化和移动医疗，确保其在全国快速连锁扩张，使公司技术水平、服务体系进入国际先进行列，目标是成为中国眼科行业的新标杆。
六、风险提示
在案例结束之际，也要提示公司的经营风险。最大的风险来自于医疗风险，而且眼睛是人体非常重要的器官，一旦发生医疗事故，对患者个人和家庭将造成重大的不可挽回的损失。
管理风险，连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不断扩大，公司在管理方面将面临较大挑战。
爱尔眼科在资本市场上的表现
2009年10月30日上市首日收盘价格51.90元(后复权价),到2015年8月5日收盘价格246.37元，上涨374.7%，6年复合年收益率29. 64%;同期上证指数23.32%总收益率，6年复合收益率3.56%。创业板指数2010年6月1日才开始启用，当日收盘点位973.23点，到2015 年8月5日为2502.04点， 上涨157.09%;爱尔眼科2010年6月1日收盘价格73.35元(后复权价)，到2015年8月5日，上涨235.88%。
也正因为市场普遍看好， 公司的估值就一直没有便宜过。公司上市以来，也就是2012年底，是个相对较好的买入时期，一则创业板整体非常低迷，二则受“封刀门”的影响，公同股价出现过阶段性的低点。2012 年12月4日，公司最低价格6.20元(前复权价格),对应于2012年的PE33.35倍，PB4. 06倍。投资这类公司，投资者需要非常耐心地等待机会，或者市场整体出现系统性下跌，或者遭遇市场阶段性冷落，或者再发生“黑天鹅”事件，对公司经营造成短期影响的时候。总而言之，这是值得长期关注的公司。
第七节万达商业案例研究
万达集团概况
万达商业，2014年12月23日在香港上市的国内公司。万达商业是大连万达集团旗下从事商业地产投资及运营的唯一业务平台。万达集团于1988年成立，是中国最早成立的房地产开发商之一， 初始投资大连市西岗区北京街旧城改造，在全国首创城市旧区改造模式。1993 年万达走出大连，在广州注册公司后，开始在全国范围开发房地产项目，成为全国首家跨区域发展的房企。
2000年是万达战略转变最重要的一年，在当年万达内部的“遵义会议”上，万达决定把不动产作为企业的支柱产业来发展。主要原因是看好不动产的长期持续现金流。万达集团2003年开始投资影院，截至2014年6月万达院线已亚洲排名第一”。2013年，启动集团航母级产品万达文化旅游城的建设，向文化旅游产业进军。2012年万达收购全美第二大院线AMC,并在美国、英国、西班牙、澳大利亚等国家开发物业酒店业务，开始跨国发展。下一步集团将聚焦于四项主要业务:商业、金融、文化旅游和电商。
截至2014年，万达集团资产5341亿元，年收入2424.8亿元。已在全国开业113座万达广场，73家酒店(其中68 家五星级酒店)，6600 块电影银幕，99家百货店。万达集团2020年目标，企业资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。
万达商业的主营业务
万达商业(3699. HK)成立于2002年9月，2009 年12月整体变更为股份有限公司，上市公司的资产包括投资物业、酒店、销售物业、0169. HK (万达酒店发展)，以及与腾讯、百度合资成立的020平台的35%股权。核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。
主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营;五星级及超五星级酒店的开发与运营;商业运营及物业管理;写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块。公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了公司的核心业务发展模式。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。
按照本章前几节的分析方法，我们来逐项梳理万达商业的具体情况，以便判断该公司是否具备持续竞争优势。
详解万达商业
一、万达商业所在产业的竞争环境
(一)商业地产领域中现有企业的竞争情况
万达商业目前是国内最大的商业地产公司，2014 年全球排名第二，2015年将超越美国西蒙集团升至全球第一;截至2015年7月，已在全国开业113座万达广场、73家酒店，持有物业面积2157万平方米;建设中的万达广场70个，酒店69个，物业面积1747万平方米。
万达商业合计持有的物业面积3904万平方米，而行业内其他公司都没有超过600万平方米，因此从规模上来比较，全国范围内万达商业无疑是绝对领先。
(二)潜在进入者
商业地产核心的要素就是城市中的地段，而通常城市的中心地段要么已被开发完毕，要么价格非常昂贵，要么地方政府对开发运营商非常挑剔，总之进入门槛不是一般的高。仅仅有钱还不够，还需要有运营的经验，要有足够的合作商户，这些条件不是短期内就可以具备的。
(三)替代品
商业地产的替代品就是电子商务。还记得王健林先生和马云的賭局吗?不管结果如何，电商对实体商业的冲击已是不争的事实，但我们还需要理性分析。2014年电商占全国消费品零售总额的比例是10. 35%，最终是否能达到50%还存在争议。实体零售还是有存在的必要性。消费可以分为拎袋消费和体验式消费，前者指买了商品拎了就走，确实受电商影响大;但体验式消费，如看电影、餐饮、理发、健身、美容、游乐等是无法通过电商实现的。即使可以拎袋消费的商品，有很多也需要通过实体店体验，这正是万达商业下一步准备发力的O2O领域。
公司将O2O发展上升到支柱产业的地位，若和腾讯、百度合作的020平台顺利推进，不但可缓解来自于电商的负面冲击，而且能够使旗下多业态超预期地发展。020可将万达集团内部的商业地产+文化旅游+酒店+院线+娱乐等业态整合，使得目前已年超过12亿人次的万达广场客流量，转化为万达旗下多业态的忠实黏性客户，有可能使多业务超出市场预期的增长率。
同时，购物、消费还具备社交的功能，一众好友，或者一家人周末、节日逛逛商场也是一种休闲的方式，电商无法替代。万达商业非常了解电子商务的优劣所在，因此万达广场的商业业态也是以体验式消费为主。
(四)供应商的议价能力
万达的主要供应商是政府以及建设单位。建筑企业可能是中国最苦的行业之一了，进入门槛低，行业产能过剩，因此普遍没有议价能力。政府是唯一的土地供应商，而且非常强势。绝大部分的地产开发商再有实力，也无法在土地购买上节约成本，只有万达是例外。万达几乎所有的项目都是邀请开发，也就是各地方政府邀请万达前去开发城市综合体，并提供优惠政策。
(五)客户的议价能力
万达商业模式的核心就是租金收入，目标是要将其提升到营业收入的2/3以上。这种模式成败的核心有两个问题:物业能租出去吗?租金能收到吗?目前万达有113座万达广场，出租率98%。万达签约的核心商家有5000多家，万达每到一地开发新的广场，不需要招商，而是选商，也就是商家排队想进还未必有机会，因此，万达有充分的定价权。
万达广场有很大一部分租户来自于集团内部的企业，如万达百货、万达院线、大歌星KTV、宝贝王等。这其实是一把“双刃剑”。万达这样做的初衷是资源共享，发挥协同效应，但一旦某块业务下滑，也将会影响到出租率,如2015年7月下旬万达百货有撤柜的消息传出，大歌星KTV也在洽谈转让。
综合以上五种竞争力量，可以得出万达商业在产业内处于比较有利的竞争地位的结论。
二、万达商业面临的宏观环境
(一)政治政策因素
国家把新型城镇化作为下一阶段中国经济发展的重点，而万达商业主业就是开发城市综合体，恰恰契合了国家的政策。万达商业下一步的策略是加速进入三四线城市，可以预见，其将得到各地方政府的进一步支持。
(二)经济状况
随着人们收入的提高，对消费的需求会进一步增强，而且中国经济增长的三驾马车——投资、 消费、出口，出口受外需低迷的制约，投资也不是长期可靠的方式，今后的方向必然是要靠消费拉动。因此，经济发展现状也非常有利于万达的发展。
(三)社会文化因素
现在人们更重视健康，更注重休闲。万达广场给城市居民提供了非常好的社交、健身、娱乐、购物、餐饮环境，契合了他们的需求。
(四)技术因素
互联网技术、电子商务对传统商业模式确实造成不小的影响，但万达商业在积极应对，成立了电子商务公司，拓展O2O业务。万达广场每年超过12亿人次的客流量，依托集团运用大数据等技术，能够更好地为顾客和商家提供数据服务，提供金融服务等，增加客户的钻性。万达商业有效地运用了信息技术，创新研发出一套慧云商业管理系统，2013 年试运行，2014年正式在全国万达广场推行。慧云把万达广场的消防管理、机电管理、节能管理、运营管理等16个子系统集成到一个智能平台上，一台电脑显示屏就可以掌控全局。万达也是中国拥有管理软件国家专利和知识产权最多的企业之一。
综合以上，从大的宏观环境评估，对万达商业今后的发展也是有利因素居多。
三、评估市场空间及可能影响商业地产行业的变革因素
商业地产行业主要受两个因素的影响:电商和行业的长期增长率。行业增长率的主要决定因素是社会消费品零售总额的增长率。下表是2004- -2014年全国名义消费品零售总额和名义GDP总额的数据。对比增长率，我们看到在2008年以前CDP的增长率快于零售总额的增长率，说明那个时期经济是靠投资和外需拉动为主。2008 年以后基本上名义零售总额的增长率要快于名义GDP的增长率，占比也是逐年在扩大，2014 年达到了42. 72% ,说明整个国家正在转向消费拉动的模式，因此消费长期增长是可期的。
需要说明的一点是，这张表格的数据是按照每年国家统计局公布的当年的数据编制而成，没有按照基期调整，因此GDP与社会消费品零售总额的增长率是名义增长率，与我们通常所了解的每年国家统计局公布的实际GDP增长率有较大的差异，但不影响两者之间的对比关系，如增长率关系，零售总额占GDP比例的关系。按照调整后的实际GDP与实际零售总额计算的增长率对比关系以及占比，计算结果是一致的。
互联网技术的发展、电商的兴起，对传统商业确实有不可忽视的影响，但也需要通过数据来分析，才会有比较全面的认识。与上一张表格相同，下表的数据均是未经基期调整的数据，不影响增长率对比关系和占比关系。
从以上图表可以看出，电商的增速确实惊人, 8年的复合增速79.77%，但近几年的增速已明显开始下降。另外，电商行业也有其严重的缺陷，行业内盈利企业不多，缺乏造血功能，反过来会影响电商对顾客的服务质量，另外网购在侵权、造假、税收等方面也存在着致命的短板。从2011年始，电商的增速开始下降，网购高速发展到2014年，占社会消费品零售总额的比例为10.35%。最终会达到多少比例呢?让我们来参考美国市场的数据。
2014年美国的互联网用户约为2.4亿，渗透率高达74.9%，其中已经有约3/4的互联网用户属于网购人群，网购渗透率达到71.6%。2013 年，eMarketer 预计美国电子商务销售额将达到0.2590万亿美元(约为1.6万亿元人民币)，相比2012年的0.2255万亿美元增长14.8%。尽管电子商务的前景依然十分光明，但是2012年美国的线上交易占社会消费品零售总额的比例仅为6%。
考虑行业的长期增长率以及电商的影响，万达商业在商业地产领域还是可以有所作为的。按照公司的规划，到2025年将在全国运营1000座万达广场，复合增速将达到25%左右。当然，要达到这个目标还是有一定难度的。
四、万达商业的内部资源、能力和竞争优势
(一)土地资源、商业资源是核心
万达商业具有很多核心资源，一是优质的土地资源，包括已经在运营的综合体和土地储备，二是商业资源。有大批合作多年的商家愿意跟着万达进行全国扩张，尤其在三四线城市，有些开发商不是没有能力建设商业中心，只是建成后没有商家入驻。此外，品牌也是万达的一项较为核心资源。“万达广场就是城市中心”“万达，让生活更美好”等已经深入人心，凭借多年的经营，万达广场已成为城市的地标，成为市民日常生活的首选。
(二)超强执行力是万达的特色
万达商业具备超强的执行力，这与创始人王健林先生军人出身有一定的关系。已经开业的100多座万达广场，全部是按照两年前的预定日期准时开业。对商业地产行业稍有点了解的投资者都明白，这是非常难以做到的，因为牵涉很多政府部门的审批、规划、验收、消防、安监、卫生等，这需要有非常周密的计划及严格的考核制度。
模块化管理使得万达流水线般的开发运营处于有条不素、高速运转的状态。万达在拿地时商业管理运营部门同步介入，从设计阶段就开始参与。是先将项目做好了布局再施工，不同于别的企业先施工再招商。万达要求拿地后12个月开始预售，24个月购物中心投入运营，36个月交付销售物业，同时酒店开张。
(三)充分运用信息技术
万达办公自动化系统使用情况:①2014 年第一季度，逾85万个事项经由办公自动化进行审批，通过手机或其他移动平台处理逾180万项审批，大幅度提高经营效率。②2012年万达已开始使用网络招标程序选择供货商，直接采购材料及设备，已有逾5500家供货商使用网络平台。③制度化经营事宜中，使用信息技术系统完成的占比达88%。
五、评估万达商业的经营战略
(一)最优成本供应商
全面分析万达商业的业务特性后，笔者认为其采用的是成为最优成本供应商战略。但是，笔者尚未和万达商业管理层探讨过，公司也许并不认同。
之所以这么认定，理由是万达商业获取的土地资源价格比较低，近3年土地成本约1000~1100元/平方米，而建设周期短,运营效率高，使得总成本约12800元/平方米，这在行业内是非常低的成本，而且还没考虑比同行平均提前一年收租的收益。另外，万达广场给顾客确实提供了非常好的购物、娱乐、休闲的场所，应该说万达商业对商业的理解，对消费者心理的研究，是远超同行，给消费者非常好的体验。
(二)轻资产模式
万达商业最新的战略举措就是要实行轻资产运营模式。今后投资建设万达广场，全部资金由外部提供，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资。万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，可以说万达正在挖更宽更深的护城河。
2016年万达商业计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。采用轻资产模式的优势是可以加快万达广场的建设，进一步扩大竞争优势，迅速下沉渠道，发展中小城市，产生边际效益。
(三)战略联盟
2015年5月，万达和万科联手合作，万达将彻底退出住宅开发，已有的土地储备中住宅项目将全部由万科开发经营，今后还将联手招拍挂。这是双贏的合作，也是双方一次重大的战略联盟。在2015年万科的股东年会上，总裁郁亮回答投资者提出的疑问时，很简洁地回答道:“不用招标就有土地，这不是好事吗?”而万达也将转身为一家商业投资服务企业，彻底去地产化，也规避了房地产下行的风险。
六、风险提示
对万达商业的案例研究接近尾声，以上的观点肯定有不准确之处，资料和信息的收集也不够完备，只是給读者朋友提供一个研究企业的模式和方法。另外，也必须提示万达商业在今后的经营中会面临的一些风险因素。最大的风险园素就是管理层的专注力。王健林先生是一位非常有个性、有能力、有理想的优秀企业家，有着非常大的格局，而万达商业仅仅是万达集团旗下的一家从事商业地产开发运营的企业，王健林先生持有将近51%的股份，但并没有在万达商业担任任何的职务，甚至都没有担任董事职务。而万达集团今后的重点方向是文化、旅游、体育、金融、电子商务等，管理者的专注力是一种最稀缺的资源，作为万达商业的创始人和控股股东，当王健林先生考虑集团整盘棋的时候，万达商业在集团内将处于一个什么样的位置，将担当什么样的角色，这都是未知因素。
另外，万达集团旗下除了万达商业在香港上市，还有万达院线已经在深交所上市，未来计划再上市两家，这些子公司之间都有关联交易，而由于所处的行业不同，上市地点不同，估值差异也较大，这将会增加万达商业未来市值增长的不确定性。其他的一些风险因素上文也有提到，如万达百货、大歌星KTV等;还有高档酒店经营难度大，业绩一般;有些商业重镇如深圳没有万达广场，公司总部所在地的北京也仅有两家万达广场，这固然与地价高、缺少大块土地供应有关，但也反映了一线城市竞争的激烈程度，这些都是万达商业今后会面临的一些风险因素，投资者需要留意观察。