三、专业化与多元化

从1993 年开始的"突围"努力，给"黄金人"留下了许多教训的苦涩，而一度使人对黄金行业的多元化经营望而生畏，谈虎色变，视为险途而退避三舍。因而不少人得出了否定经营多元化的结论，认为黄金采、选、冶才是自己的看家本领。摘黄金矿业项目虽也有失手之时，但几率比非金项目小得多。我国黄金行业一度陷入了是专业化，还是多元化的两难之中。

从经济学的角度看，这个两难选择不仅是我国黄金行业的课题，而且是全球性的普遍性课题，即使一些国际著名大企业也都纷纷在多元化面前败下阵来。

可口可乐公司是全球饮料大鳝，但是也曾收购过葡萄酒厂，为此搞过一个庞大的种植园，却发生了严重亏损; 还办过鱼虾养殖，也是一败涂地;又购买过哥伦比亚电影公司，进入影视业，结果也是以失败告终。经过屡屡失败以后，据说早在10 多年以前，可口可乐公司就严格规定:除饮料业以外，别的不能做，也不许做。世界通讯业巨头诺基亚， 100 年前是芬兰的一个造纸和纸浆木材加工企业， 20 多年前走上了多元化发展之路， 1980 年其业务结构是:电子4% 、化学2% 、机械3% 、电器批发6% 、移动电话10% 、电信10% 、动力2% 、橡胶4% 、信息系统21% 、电缆11% 、消费类电器27% ，是名副其实的多元化经营。但是他们最后并没有沿着这条路走下去，而是又回归了专业化经营，显然他们也在多元化道路上遇到了困难。2000 年诺基亚的业务结构已是: 移动电话72%、电讯基础设施25% 、其他3% 。诺基亚正是收紧"拳头"，集中于手机业务，才成为了当今世界手机制造业的龙头老大，从一个芬兰公司成长为世界性知名公司。

在我们看到从多元化退出的案例的同时，也有许多成功的案例。我国的青岛海尔集团就是一个成功的范例: 20 世纪80 年代创业初期，海尔专心于专业化，只做冰箱一种产品; 90 年代选择了多元化发展，产品从冰箱发展到空调、冰柜、洗衣机、彩电、热水器、整体厨房、手机等上千种产品。他们正是凭借多元化发展而形成的强大的企业实力在90 年代末期进入国际知名企业行列成为我国企业发展的一面旗帜。

可能正是由于不同结果的实证案例同时存在，因而在经济学中有关专业化和多元化的争论也不绝于耳，为此而出版的大部头专著也不少。孰是孰非其实并不复杂，这只是基于一个浅显的道理，我们以一个人的知识结构作比喻就可以说明之:每一个人都希望不断学习，以获得尽量多的知识成为一个"全才"，但是面对浩瀚的学悔，大多数人只能有所选择，集中于某一专业领域，力争成为一个"专才"。实际情况是确有一些人能学贯中西，纵横贯通成为"全才"型大师，但更多的是"专才"。'专才是多数，大师是少数。但无论是专才，还是大师都是有用之才，两者本身没有对错之分。而至于能成为"全才"还是"专才"，受个人能力及环境条件的限制，大多数人没有能力成为大师，只能成为专才，但不能因此否定也有少数人能够成为大师。专业化与多元化同样如此，专业化和多元化本身没有对错之分，选择多元化或专业化都有失败者，也都有成功者，对与错的关键是自身条件是否具备:你只有做专业化经营的能力而要硬挺，想当然地搞多元化必然失败;你连专业化的能力都很弱，只能在竞争中逐渐死亡，退出市场，更不要幻想多元化能救你于水火。

所以为突破黄金地质资源的条件束缚而选择经营多元化，从方向上看并不算错，问题是还要根据自身的条件选择正确的多元化路径，化解和减少多元化的风险。